中高层管理技能提升 刘峰松老师

1职场角色

1)认清角色

l 对上级

• 协助者 

• 参谋者 

• 执行者 

• 分担者 

• 跟从者 

l 对平级

• 服务者 

• 协助者 

• 监督者 

• 帮助者 

• 追踪者 

• 分担者 

• 考核者 

• 指导者 

l 对下级

• 指引者 

• 领路者 

• 指导者 

• 监督者 

• 追踪者 

• 培育者 

• 考核者 

• 宣贯者 

• 释疑者 

• 帮助者 

• 服务者 

• 激励者 

2)角色扮演

l 面对上司各种角色的扮演方法

l 面对同级各种角色的扮演方法

l 面对下级各种角色的扮演方法

2为何领导

1) 领导目的

2) 领导作用

3以何领导

1)素养之商

l 智商概念与作用

l 情商概念与作用

l 德商概念与作用

l 灵商概念与作用

l 心商概念与作用

l 逆商概念与作用

l 美商概念与作用

l 志商概念与作用

l 财商概念与作用

l 导商概念与作用

l 创商概念与作用

l 胆商概念与作用

2)技能准备

l 人文技能

l 专业技能

l 管理技能

3)五大领导类型

l 老虎型

l 孔雀型

l 猫头鹰型

l 无尾熊型

l 变色龙

4) 勒温的领导风格分类  

l 专制型领导方式

l 民主型领导方式

4领导之道

1)领导之魂

l 人力资本管理

l 人力资本的特点

l 人力资本投资收益的特性 

2)领导之道

l 公理

l 公正

3)领导之心

l 公心：出发点与归宿符合企业文化，考虑企业利益、大众诉求 

l 爱心：关心与爱护公司、员工，宅心仁厚，不做怨妇、泼妇 

l 赏心：从各种角度欣赏公司、员工，辩证地看积极面 

l 同心：多角度（包括他人、第三方）去考虑、谋划、处置 

l 诚心：不设局、不虚伪 

l 耐心：实事求是地看待客观的变化规律，不急躁、不急功近利 

l 细心：关注细节并做好细节 

4)领导依据

l 法律法规：国家与地方的法律条文与司法解释； 

l 员工手册：公司的《宪法》级文件； 

l 战略与规划：价值观、终极目标、工作任务；

l 流程：性善论、人性化管理工具。让流程解放管理者； 

l 制度：案例法只能是极少数的做法。依法执法是正道； 

l 职务说明书：职责、权力、工作关系、素养要求、工作方式等。 

5领导之术

1)职业规划

l 你是谁？你要什么？你怎么得到？

l 什么是职业规划

l 职业各阶段规划的侧重点

l 职业生涯类型

l 职业规划要素

l 规划的资源

l 如何进行资源认知 

l 如何认知组织 

l 如何认知社会 

l 如何认知自我

l 职业规划的模式 

2)配置授权

l 配置内容

l 授权内容

l 权利限制

3)沟通协调

l 沟通与合作游戏

l 沟通案例

l 沟通的作用

l 这些不是沟通

l 沟通三要素

l 沟通的身份

l 认知沟通身份的原则

l 身份认知误区

l 身份认知练习

l 沟通类型与应对

• 分析型

• 驾驭型

• 平易型

• 表现型

l 沟通方式的系统配置

l 沟通障碍

l 沟通禁忌

l 沟通应知应会50条

l 与同事沟通的技巧——用沟通达成理解

l 与下属沟通的技巧——用沟通代替命令

l 与上级沟通的技巧——用沟通代替参议

l 倾听也是表达

4)绩效考核

l 绩效思想决定绩效体系构成。 

l 绩效管理体系构成:管理目标、实施机构、绩效制度与流程、绩效结果应用。

l 如何确定绩效管理目标

l 如何设置绩效管理机构

l 绩效制度的必要构成

l 绩效管理流程

l 绩效结果的应用范围

l 绩效考评方法的四大类型

• 结果导向

• 行为导向

• 品质导向

• 综合型

l 绩效考评主要方法的特点、适用范围与设计方法

• 图解式评价量表法

• 关键事件法

• 目标管理法

• 日清日结法

• 360度考评法

• 平衡计分卡法

• 合成考评法

• 相对评价法

l 案例：以下几种考评方法是否可行。

l 绩效指标的来源

l 绩效指标的设计原则与方法

l 绩效指标单元结构的设计原则与方法

l 绩效指标单元结构模板

5)薪酬激励

l 什么是薪酬

l 薪酬管理的目的

l 广义薪酬和狭义薪酬的构成

l 结构化薪酬体系模型

l 薪酬构成对员工的影响

l 薪酬模式主要有哪些

l 如何制定和实施岗位工资制

l 如何制定和实施薪点工资制

l 不同职位员工的薪酬体系

l 如何进行薪酬结构的设计

l 薪酬体系的设计流程

l 如何把握激励技巧

l 工作设计的意义及思路

l 薪酬管理制度的构成

6)培育培训

l 培育与培训的目的

l 培育培训体系构成

l 培训与辅导的途径

l 培训与辅导的要则

l 培训与辅导的核心技巧

l 辅导新工作的技巧

l 培训的误区

7)时间管理

l 十项个人时间陷阱

l 组织的时间杀手（有形）

l 组织的时间杀手（无形）

l 时间管理80/20法则

l 排列优先次序：重要紧急法

l 抗干扰管理

8)会议管理

l 议题与议程的确立

l 会前准备

l 会议控制

l 会议决议

l 会后跟踪

9)流程制度

l 流程的意义

l 组织与流程

l 流程的基本要素

l 流程的分析

l 流程的分级

l 流程的梳理

l 流程常见问题

l 流程设计原则

l 流程优化方法

l 制度与流程制订、修订、执行的误区 

l 自动执行的制度与任务

l 制度的魔力之案例：秦国的崛起与18世纪英国“犯人船”。

l 制度的魔力之问题：到目前为止，还没有哪一个企业组织的执行，能够达到纳粹德国那样的水平：绝对的服从与心甘情愿地执行！而纳粹德国的这种凶猛执行，也仍然无法挽救法西斯主义必然灭亡的命运。为什么？

l 执行什么样的制度与任务：1自管理、自组织；2主体归位、利益自嵌。

l 制度设计的流程。

l 什么是科学合理的管理制度：强烈的自驱力使得员工的行为符合组织要求。

l 制度设计，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，来自动地实现组织的政策意图和制度目标。

l 堵不如疏，巧妙的制度设计，就是在各个当事方的利益追求和博弈之间，寻求一条巧妙的解决之道。

l 制度不好，我们就不得不**人为的努力，来弥补企业运作和管理机制的不足，既劳心劳力，效果也不好。

l 循序渐进，简单易行。

l 引导过失的制度

• 问题：为什么迟到后宁愿请假不去？  为什么会请人打卡？ 

• 遇到有章不循、执行不力的问题，譬如：迁延拖拉、推诿扯皮、职能墙等，不妨回过头来审视一下相关的制度，很有可能是制度本身存在着这样或者那样的缺陷。

• 讨论：为什么肇事司机既不救助伤者也不报警，有时候甚至也不是逃之夭夭，而是选择先把人轧死？ 

l 制度常见通病：

l 案例：两个完全不同的新营销员绩效考评指标体系。

l 从网上扒下来的“制度范本”

l 大而无当的管理制度.

l 互相矛盾、相互牵绊、自行其是的管理制度

l 网络上的绩效考评体系可以用吗？ 

l 设置好制度

解析：打麻将的女人——制度的力量

6领导禁忌

1)  规划策划的禁忌 

2)  下达任务的禁忌

3)  追踪检查的禁忌

4)  总结工作的禁忌

5)  领导下属的禁忌

6)  协作帮助的禁忌  

7职场舞台  如何演戏

l 如何认识自身的世界观、人生观、价值观。如何给自己定位。

问问自己：

• 在人群中自己希望扮演什么角色 

• 在人群中希望自己起到什么作用 

• 什么是自己想要的 

• 什么是自己不愿意舍去的 

• 自己需要怎样的生活方式 

• 什么事情令您伤心、失望 

• 大家现在都会怎样评价您 

• 您喜欢交谈吗 

• 您喜欢出主意吗 

• 您会仗义执言吗 

• 你会甘当助手吗 

• 您喜欢承担责任吗 

• 您喜欢面对乱局吗 

l 自尊自重

   自己不躬身弯腰，别人的脚永远踏不上你的背。

• 自己不躬身弯腰，别人的脚永远踏不上你的背； 

• 你的表现，基于你希望别人对你的理解； 

• 自重与尊重，不要骚扰别人； 

• 自重也是对别人的尊重； 

• 尊重是交往的基础； 

• 礼仪是尊重的表现； 

• 尊崇有助于合作。 

l 助人达人

• 锦上添花不如雪中送炭； 

• 乐于助人者更容易成功； 

• 助人成功者本身就是成功的； 

• 助人就是经营你的职场资源； 

• 助人的方式应该是受助人乐意接受的； 

• 助人可以让受助者知道。但是不要夸耀； 

• 接受别人的帮助，比帮助别人更容易拉近关系。 

l 进退有度

• 谦虚是美德。但是，该得的一定要强调自己的权利。让出去的才会被珍惜，才会收获尊重与感谢； 

• 该现身就现身，该承担就承担。你能挑重担，组织才会给你相应职责； 

• 该处于助手或幕后的，不要羡慕幕前的人。不要和前台争功； 

• 不能把握的要掉。放掉以后还有机会； 

• 不该出现的场合、组织不要出现； 

• 该退出的场合、组织要退出； 

• 抓住机会，不要因小失大； 

• 不要用尽所有的机会。 

l 给别人一点机会。

• 你的舞台可以容纳他人； 

• 纠错就行，不要迫害灵魂； 

• 给别人机会也是给自己机会；鼓励探究式的犯错是创新型、学习型组织的基本素养；

• 为别人鼓掌； 

• 把机会告诉同事 

• 苛责会令人敬而远之； 

• 不要占尽所有的功名。  

• 有礼有节

• 礼节过犹不及； 

• 礼节表现你的修养； 

• 礼节确立双方关系； 

• 礼节要时刻在心中； 

• 礼节是强大的表现； 

• 礼节表现你对别人的认识； 

• 给予对方能够接受的礼节。 

l 经营人脉 

• 让别人觉得他有价值； 

• 让别人觉得你有价值； 

• 找别人帮个小忙。给他一个诚恳的感谢； 

• 利用血缘、学缘、地缘、事缘、友缘等 

建立人脉； 

• 你对别人的亏欠是你建立人脉的好借口； 

• 帮人解忧； 

• 做人参谋； 

• 找出共同的过往； 

• 找出共同的兴趣； 

• 好口碑有助好人脉； 

• 共同的爱好有助于人脉； 

• 不求回报的帮助有助人脉。 

l 自省容人

• 不要揽功诿过； 

• 不要吹毛求疵； 

• 宽容是一种强大； 

• 真诚向别人道歉； 

• 检讨自己是快乐的； 

• 宽容别人是幸福的； 

• 做事留一线，来日好相见； 

• 告诉别人你的宽容； 

• 宽容是本分不是恩赐； 

• 不要向第三者夸耀你的宽容； 

• 不仅认错，还要告诉别人你要怎么改； 

• 不要急着说“不是我的错”。要想想为什么别人认为是你的错。 

l 关注人情

• 谁都不是机器与工具； 

• 凡事都有原因：内心的原驱力； 

• 告诉别人：他错了。但是，你理解他的心情； 

• 越是反常的越要多想想：什么原因影响了他？ 

• 不要非要别人在“是”与“是”之间做选择； 

• 不要分析、探究别人的隐私后，把结果晾晒； 

• 在交待别人工作时，考虑一下这个工作能否兼顾他的家庭； 

• 与别人交谈、做事时，考虑一下他对于过程和结果的感受。 

l 本分负责

• 首先明确职责； 

• 责任比能力更重要； 

• 尽职尽责，追求完美； 

• 愿意负责的人是让人放心的人； 

• 你愿意负责，职场才会让你负责； 

• 替人担责会打开自己的上升通道； 

• 负责是基本的职业道德； 

• 掌握对工作负责的方法； 

• 职场厌弃推卸责任的人； 

• 你给世界以完美，世界给你以惊喜。 

l 勇于担当

• 主动承担风险，抓住机会，表现胆略与能力； 

• 意外的风险、困难实际上是大运来临之前的风雨； 

• 躲在困难、风险后面，出头的机会就会一再溜掉； 

• 遇到问题首先想“怎么办”，不是想“追究谁”； 

• 勇于担当也是为别人解围。为回报种下回报的种子 

• 从来不说：“这事跟我没关系。”而是说“需要我做什么”。 

l 不可替代

• 木秀于林、脱颖而出有风险。但是，不可替代是精彩人生的必备条件； 

• 不可替代是立足职场的优势； 

• 不可替代是对于公司文化而言； 

• 不可替代是对于团队角色而言； 

• 不可替代是对于岗位需要而言； 

• 做一些别人不做的事； 

• 做一些别人做不了的事； 

• 做一些别人做不好的事。 

l 不具威胁

• 让别人认识到：你的强大对于他是个好处而不是威胁;

• 以你的实际帮助、给予证明：你是不具威胁的； 

• 适当透明是让别人放心的有效措施； 

• 职场威胁往往来自于实力相当方； 

• 礼让弱势群体； 

• 宽容之心待人。 

l 适当让功

• 可以让功的人可堪重任； 

• 让功是自信、强大的表现； 

• 让功也是躲避矛头的办法； 

• 有才有德才能让组织放心； 

l 一专多能

• 做自己命运的主人； 

• 选择自己的人生之路； 

• 一种技能就给人一种希望； 

• 一种技能就是一种生存之道； 

• 要作掌握工具的手，不做被手利用的工具； 

• 结交可以开阔眼界的朋友； 

• 结交可以开启心智的导师； 

• 利用业余时间学习与历练； 

• 告诉别人你还有其它本事。 

l 职场戒律

      24条职场中绝对不能做的事。

l 感恩的心  感谢有你

• 不管别人为何帮你，你毕竟受益了； 

• 不管别人没有帮成，人家为你出力了； 

• 有人帮你，就是在增益你的品牌； 

• 有人帮你，心灵感到温暖、不孤单； 

• 有人帮你，说明你受到组织、同事的认可。 

• 回报帮助是基本道德； 

• 回报帮助会得到更多； 

• 真诚感激首先在口头； 

• 真诚感激要实际行动； 

• 传递帮助，不断增值； 

• 不要拿原则回馈恩情； 

• 不要因后怨而否前恩； 

• 不要只感谢直接援手； 

• 要感谢真正的领导者； 

• 要感谢帮你解围的人。

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