《岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧》
《岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧》详细内容
《岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧》
【课程大纲】
**单元 岗位分析与岗位评估技巧
n 人力资源的基本功:岗位分析
u 为什么会有工作内容的不同关注
u 岗位分析的常用三大方法
u 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
u 企业编制岗位说明书的两个误区
u 重点：如何编写岗位职责与工作标准
u 工作标准编制的三大原则
u 课堂练习：编写岗位职责与工作标准
n 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
u 因素评估法操作流程
u 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
u 通用的岗位评估体系
u 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
u 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
u 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》
u 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估
第二单元 任职资格设计技巧
n 任职资格管理:素质模型设计
u 任职资格(胜任力)的ASK模型
ü 1、全员核心胜任能力
ü 2、综合通用胜任能力
ü 3、岗位专业胜任能力
u 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
u 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
u 实战分享:员工胜任力评估的简易处理
u 任职资格与员工薪资横向定级
u 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表
第三单元 薪酬调整策略与实战技巧
l 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
l 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？
l 企业薪酬调整的三大公平原则
u 如何实现外部公平：薪酬调查
u 如何实现内部公平：岗位评估
u 如何实现自我公平：绩效考核
l 典型人员的薪酬结构调整策略
u 一、中高层管理者的薪酬结构设计要点
u 二、专业技术人员的薪酬结构设计要点
u 三、销售人员的薪酬结构设计要点
u 四、生产一线人员的薪酬结构设计要点
u 五、行政支持人员的薪酬结构设计要点
l 企业薪酬水平调整的三种类别
u 绩效加薪；
u 晋升加薪；
u 普调加薪；
l 企业年度绩效调薪八步法
l 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析
l 年终绩效评估与员工晋升与调整
l 如何避免在薪酬调整中的劳动争议
l 实战分享：如何发放分配年终奖金?
l 企业薪酬激励的实战技巧分享
u **、公司年度财务业绩为前提
u 第二、公平的程序和结果
u 第三、制度公开,数字保密
u 第四、“文官给名，武官给钱”
u 第五、薪酬就是 “沟通”
u 第六、事先约定
u 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌
第四单元 绩效面谈与绩效辅导策略
l 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界
l 如何确定绩效管理的操作流程
l 绩效目标设立
l 记录日常表现
l 业绩跟踪辅导
l 考核公正评分
l 绩效反馈面谈
l 实施改进计划
l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
l 绩效面谈前的八大准备工作
l 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明
l 绩效面谈的必备沟通技巧
u 微笑---沟通好的润滑剂
u 有效提问(封闭式 开放式)
u 同理心聆听(简明重复 积极回应)
u 建议性反馈
u 少用命令式，多用分享式
l 如何面对面谈中的异议与僵局
l 情景练习：绩效面谈实战互动
l 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---321模型与四维模型
l 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡
l 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”
l 员工执行力差的五大原因
l 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力
l 管理者如何对下属绩效辅导与检查
u 给下属布置明确的工作任务：5W2H
u OJT—on the job training工作中的随时指导；
u 充分利用业务会议，“群策群力”；
u 共同参与下属的工作，协助解决；
u 身教言传，你就是品牌；
u 成长为企业内部培训师；
u 针对精品员工，合理授权。
l 员工绩效反馈的管理艺术
u 带人如带兵，带兵如带“心”
u 如何管理部门的超级明星员工
u 当团队面对“刺头”员工
u 如何清理部门的“C类”员工
l 企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？
课程总结，学员交流与互动
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