平衡计分卡与战略绩效管理_秦杨勇_企业内训课程

平衡计分卡与战略绩效管理

培训讲师：秦杨勇

讲师背景：
秦杨勇先生北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授，曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心的学员提供专业培训。七年世界500强企业高级管理经验，十年国际与国内双重管理咨详细>>

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平衡计分卡与战略绩效管理详细内容

平衡计分卡与战略绩效管理

	平衡计分卡与战略绩效管理（一天时间安排：6小时）
1	部分中国企业战略执行解决方案互动：企业管理核心是什么 ü 中国企业未来的战略布局与竞争结构分析 ü 中国企业未来的战略竞争格局对战略执行挑战 ü 中国企业战略执行不佳本质形成原因 ü 有效公司战略执行管理三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略 ü 描述、衡量、管理战略的战略绩效管理工具——平衡计分卡 ü 平衡计分卡基础知识 1. 平衡计分卡全球发展历程 2. 平衡计分卡中国发展历程 3. 认识平衡计分卡与公司战略执行与落地关系 4. 平衡计分卡在全球与中国汽车与装备制造业佳实践介绍 ü 企业平衡计分卡体系建设的五个步骤 ü 企业平衡计分卡体系建设**步——前期准备案例：深圳ABP股份、福特汽车、通用汽车公司、**克莱斯勒汽车公司、小松机械等
2	第二部分企业平衡计分卡体系建设第二步 ——运用战略地图实现公司战略规划的简单、集成与有效 ü 公司战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论 ü 如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？ ü 战略管理基础知识：公司多层次的战略 ü 如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序? 1. 认识《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》 2. 战略地图绘制操作流程与技巧： 1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程 2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程 3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接 4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接 ü 将公司战略地图融入《十二五战略规划》 ü 公司战略图、卡、表与年度经营计划、财务预算之间的流程关系 ü 如何分解年度经营目标编制经营计划？ ü 如何实现年度经营计划与财务预算链接 ü 案例： ABC多元控股集团、EFD（中国）装备、一汽轿车、山重建机、VOLVO建机、集团、美国陆军总部战略地图互动模拟：某企业公司与职能战略地图开发模拟
3	第三部分企业平衡计分卡体系建设第三步 ——链接战略规划与绩效评价 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失 ü 如何构建公司战略执行的责任机制？ ü 链接战略，提取KPI 与GS 什么是KPI？什么是GS？如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法 ü 设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤（以部门、岗位为例） 1) 部门或岗位战略地图指标分解 2) 部门或岗位职责推导指标 3) 汇总指标与实操性检查 4) 填写《指标解释表》（部门或岗位指标库） 5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台考核案例，某工程机械制造企业考核数据收集案例互动模拟1：价值树模型推导考核指标；2：指标分解实战模拟；3：指标检查实战模拟；4：指标解释表实战模拟；5：《绩效考核表》实战演示
4	第四部分企业平衡计分卡体系建设第四步 ——设计公司战略分解与落地的运作监督系统 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失 ü 如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？ ü 基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度 1、战略与绩效管控整体流程介绍 1）战略规划、监督、评估与修订流程 2）绩效管理循环流程 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？ 1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘） 2）经营计划质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 3）部门绩效质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 4）战略绩效述职报告（格式与述职要求） 5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？ 6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？ 7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？ 8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？ 9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？案例介绍：某汽车公司平衡计分卡与战略绩效管理监督体系设计
5	第五部分企业平衡计分卡体系建设第五步 ——平衡计分卡体系运行切换与实施 ü 平衡计分卡体系运行切换实施的两大阶段试运行与正式运行 ü 平衡计分卡体系运行切换实施难点解析 ü 为什么有些公司没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？ ü 企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题 ü 平衡计分卡软件体系实现战略的日常管控、跟踪与分析
6	现场答疑

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3	第三部分企业平衡计分卡体系建设第三步 ——链接战略规划与绩效评价 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失 ü 如何构建公司战略执行的责任机制？ ü 链接战略，提取KPI 与GS 什么是KPI？什么是GS？如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法 ü 设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤（以部门、岗位为例） 1) 部门或岗位战略地图指标分解 2) 部门或岗位职责推导指标 3) 汇总指标与实操性检查 4) 填写《指标解释表》（部门或岗位指标库） 5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台考核案例，某工程机械制造企业考核数据收集案例互动模拟1：价值树模型推导考核指标；2：指标分解实战模拟；3：指标检查实战模拟；4：指标解释表实战模拟；5：《绩效考核表》实战演示
4	第四部分企业平衡计分卡体系建设第四步 ——设计公司战略分解与落地的运作监督系统 ü 战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失 ü 如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？ ü 基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度 1、战略与绩效管控整体流程介绍 1）战略规划、监督、评估与修订流程 2）绩效管理循环流程 2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？ 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？ 4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？ 1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘） 2）经营计划质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 3）部门绩效质询会议（会议目的、准备流程、召开流程） 4）战略绩效述职报告（格式与述职要求） 5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？ 6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？ 7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？ 8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？ 9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？案例介绍：某汽车公司平衡计分卡与战略绩效管理监督体系设计
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