保险公司中层经理（主管）领导力提升训练

**部分：走进管理 –管理内涵、管理角色及管理意识认知

1、 成在管理，败也在管理：管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营；

a) 案例：一个汽车工厂起死回生的案例启示；

b) 案例：通用电气的领导力计划；海尔的管理责任；华为的管理职业化；

c) 案例启示：管理效能是企业大的生产力；

2、 管理者是组织绩效的绝对保障者 – 管理角色与管理责任认知；

a) 现场讨论：从员工到管理者，在角色和立场方面都有哪些不同？

b) 承上启下：上情下达，下情上传；

c) 左膀右臂：组织目标与绩效的绝对保障者；

d) 多重角色：代言人、桥梁、镜子、催化剂；

e) ……………………………………;

f) 案例与现场讨论：胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力要项？

g) 他山之石 - 全球成功管理者的20胜任要项；

3、 知己知彼，管理者需要做些什么：管理要务分析；

a) 案例：我很“忙”我很“累”但为何总是效果平平？

b) 走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向，忙出结果？

c) 大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解；

d) 现场讨论：如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素；

e) 管理如何有效 - 进球才是硬道理（以绩效论英雄，以结果论成败）；

第二部分：决胜执行力 –企业中层的目标、计划与高效执行

1. 执行3问 - 执行什么？谁来执行？如何执行？

2. 他山之石，可以攻玉 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行

a) 海尔：OEC管理法； 

b) 摩托罗拉：6西格玛之路； 

c) 通用电气:从4E活力曲线到GMI/Work-out/6Sigma

d) 回顾惠普：相比卡莉，马克·赫德终缘何胜出？ 

3. 案例启示：找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析；

4. 从管理者到员工的传导，从制度到文化的升华  - 执行力的洋葱模型；

5. 执行≠服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈；

6. 执行确保企业高绩效 - 基于企业发展战略和规划的PPDC高效执行链；

7. 目标是执行的定海神针：基于目标的执行   基于标准的执行；

8. 如何让目标更具有可操作性 -- 目标制定的SMART原则；

9. 操作实务：管理者如何把执行目标传导给下属？管理者如何把计划落到实处？

10. 谁来执行 - 人员：企业执行流程的关键；

11. 如何打造强执行力的下属？

a) 选对人很重要： 如何为自己挑选到强执行力的下属；

b) 建立清晰的期望：执行目标与结果界定；

c) 明确是谁的责任：执行中的问责制；

d) 教会他们方法更重要：执行中的必要辅导；

e) 抓好风筝的那根线：执行中的结果严控；

12. 不要忽略过程 -- 执行过程监控是为了更精准的目标结果；

a) 过程的走动式管理 

b) 过程的差距管理 

c) 过程的目标和行动计划调整；

13. 目标执行操作实务 - 为你的工作列出计划表；

a) 月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用；

b) 一星期时间总结表的设计与应用；

14. 好记性不如烂笔头  -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录；

15. 管理工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法；

16. 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通；

17. 清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈，及时处理；

18. 如何使考核更具实效性和激励性？ -- 考核常见问题和误区分析；

19. 公正是员工努力工作大动力之一 - 在绩效管理过程中如何尽可能的做到公平？

20. 管理工具 - 高效执行的GDT思维和5W2H；

21. 管理工具 – 高效执行的PDCA循环法；

22. 管理工具 – 简化、优化工作的ECRS法则；

23. 时间的矩阵管理  -- 四个方阵帮你分清事务的轻重缓急；

24. 如何使每天的时间安排更高效 – 日时间管理8原则；

第三部分：决胜沟通力和影响力 – 企业中层的有效沟通技巧

1、 案例：我和上司一起见客户；我和领导是球友；

2、 案例启示：文化因素对沟通的深层次影响分析；

3、 说的技巧1: 如何把话说对？

4、 说的技巧2 : 如何把话说好？

5、 听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈；

a) 现场测评：真听还是假听 -- 倾听能力自我测评； 

b) 神入式倾听的SOLER技能

c) 沟通/倾听过程中如何“问”；

d) 沟**程中如何有效“反馈”；

e) 语音语调变化后面的隐喻；

6、 看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术；

a) 有时候看到的听到的未必事实是 - 非语言信息观察的深度和广度；

b) 互动：这些态势语表明沟通可能要亮“？灯”？？

c) 摘下你的有色眼镜：如何突破我们的心灵盲点；

7、 活用你的身体语言 – 沟通中如何让你的身体帮上忙？

8、 人人生而不同 – 沟通中如何更好的理解自身和沟通对象的差异性；

9、 向上沟通技巧与策略

a) 你的领导更像哪种动物？- PDP领导特质分析与应对策略；

b) 与不同领导特质的上司沟通和相处的原则和注意事项；

c) 特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区；

d) 向上汇报工作的10个方法与技巧；

10、 向下沟通技巧与策略

a) 沟通，沟通，为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析；

b) 案例：我说了为何他们总是不明白；

c) 如何使你的沟通更有效：向下沟通的8要素自检；

d) 情境沟通要素：知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异；

e) 沟通是信任的桥梁 -- 下行沟通的20条策略；

11、 跨部门沟通技巧与策略

a) 案例：恼人的工作总结报告；

b) 案例启示：平行沟通的两大难点分析；

c) 跨部门沟通的常见障碍原因分析；

d) 合作与冲突处理意向二维模型分析；

e) 跨部门合作与沟通的12条策略；

第四部分：决胜激励力和影响力 – 企业中层的有效激励技巧

1. 讨论：人为什么可以被激励？激励在企业管理中充当怎么的重要角色？

2. 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源；

3. 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论： 软性/精神激励的效果更长久；

4. 激励真相：激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果，但要用得恰到好处；

b) 案例：科技创新加分与拾金不昧；

c) 案例：奖对人了吗？

d) 大棒有时候很有必要，但一定要慎用；

e) 案例：有人真的下岗了；

f) 公正是考核的初衷，也是考核的归宿；

g) 案例：小赵近比较烦；

h) 公正是大的动力：公正也是激励之本； 

i) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握； 

5. 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？ 

6. 塑造你的非权力影响力：部属的多元化激励手法及运用；

a) 把下属当人看：压力面前要控制好你的情绪；

b) 杜绝办公室里“情绪”暴力：如何避免对下属不必要的伤害；

c) 杜绝办公室的冷暴力：如何善用你的积极情绪感染下属；

d) 经营你的员工情感与信任账户；

e) 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

f) 严中有爱，既要做严父也要做慈母；

g) 敢于担当，勇于负责；

h) ……；

i) ……；

7. 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

8. 治众不治人：怎样的发火方式更有效？

9. 压力面前，自我调节是关键  - 压力与情绪疏导技巧；

第五部分：决胜培养力 – 企业中层的部属培育与辅导技巧

1. 员工进入组织后的的职业生命周期：

a) 初进入这个组织；

b) 从新手成长为熟手；

c) 从专才逐步转变为通才；

d) ……；

2. 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色； 

3. 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？ 

b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；

c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；

4. 不要为了培训而培训

a) 培训需求从哪儿来？　

b) 如何确保培训在工作中的实效性－C5培训法；

c) 学习型部门/班组  -- 氛围很重要；

d) 做好典范 – 中层也要终身学习；

5. 现场讨论：典型员工个案管理

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

c) 年龄大、工龄长的员工？

d) 有才华但难管的员工？

e) …………………………？

6. 不求一夜富，但求十年成：帮助年轻部属（80后员工）立志；

a) 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道

b) 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；

c) 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；

d) 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；

7. 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

a) 新员工；

b) 有相当工作经验的年轻员工；

c) 老员工；

8. 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；

第六部分：决胜决策力 – 企业中层的问题解决与授权委派技巧

1. 该出手时就出手 – 决策力必不可少；

2. 工欲善其事，必先利其器  - 快速决策7步法训练；

a) 现状分析与问题界定；

b) 明确需求和设定目标；

c) 判定还有谁该参与决策；

d) 给出备选方案并进行评估；

e) 对坏的后果作出评估；

f) 选出佳方案；

g) 找到执行者并迅速采取**个行动；

3. 未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识；

4. 案例：曹睿的困惑 - 我真的忙不过来了吗？

5. 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析；

6. 授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授？什么不该授更不能授？

7. 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法；

8. 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀；

9. 结束语：管理从来不是简单的复制；

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