项目管理组织机制设计和体系流程建设
项目管理组织机制设计和体系流程建设详细内容
项目管理组织机制设计和体系流程建设
项目组织与体系建设的准备
Ø 为什么要建立项目化组织
市场对项目需求的指数级增长
传统运营管理的死角
企业战略的落地
产品创新与眼球吸引
面向客户的定制需求、复杂需求
来自产品周期缩短的压力
当技术不再万能
计划外的变更
跨部门工作协调的瓶颈
Ø 哪些组织需要转型为项目化公司
以产品研发为主业
以工程建设为主业
以系统集成为主业
以设备成套为主业
以生产制造为主业
以行政事务为主业
以咨询服务为主业
Ø 厘清对于项目的含糊认识
Ø 项目面临的四种挑战
Ø 生产运营和项目实施的区别
Ø 项目管理管什么、不管什么？
Ø 单项目和多项目
Ø 项目集(群)和项目组合
Ø 项目集管理思路
协调管理
资源共享
降本增效
Ø 项目组合管理思路
战略匹配
可行性决策
多项目取舍
风险管控
Ø 各级人员的项目意识建立
宣贯
培训
考核
项目体系选择、组织建立、机制设计和流程建设
Ø 项目体系识别和选择
PMP/PMBOK
IPMP/ICB
Prince2
Ø 组织级项目管理从何入手？
Ø OPM3：组织级项目管理成熟度
Ø 组织架构对项目的重大影响
职能型体制
矩阵型体制
项目型体制
事业部体制
Ø 项目组织的建设
按行业划分
按区隔划分
按产品划分
Ø 各级组织人员的分工和职责
高层领导、项目总监的角色和责任
项目经理的工作角色和职责
项目班子组建和人员配置
虚拟项目团队
PMO的角色和职责
Ø OPM3：组织级项目管理成熟度
Ø 组织级项目管理流程设计——QRM
项目立项审核
技术与方案审核
风险评估
资源可用性确认
财务审计
合同及法务审核
项目常规审查：7 keys
重大交付件、关键里程碑或结案审查
项目考评
公司政策遵从性检查
Ø 项目人员考核机制设计
Rate
Utilisation
产出率考评法
一纸考评法
项目管理办公室PMO的组建和运作
Ø 公司转型项目制，关键就看PMO
Ø 项目办公室的三种类型
Ø 如何规划和构建项目办公室
Ø PMO的目标、职责和权力
Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲
Ø PMO的教练角色和经理角色
Ø 战略性项目办公室的定位
把企业战略化解为项目战略
把客户需求演变成项目产品
项目策划和可行性分析
正确选择项目，既要定性，又要定量
Ø 事务性项目办公室的定位
项目绩效数据的维护
行政支持
统一项目计划书和WBS模板
维护4类项目日志
管理交流和技术交流
项目必须归档，完善知识管理
Ø 各级项目人员的培训
层层培训是项目成功的重要因素
对项目人员的培训：工具与技能
对项目经理的培训：方法与能力
对管理高层的培训：项目战略与项目机制
Ø 项目会议管理
项目会议种类设置
审查会议频率
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蓝色巨人的崛起——IBM的变革和转型Oslash;从THINK开始Oslash;大萧条时期的高速扩张Oslash;巨人站起，世界变蓝Oslash;360时代Oslash;PC霸主也有烦恼Oslash;跨行业拜帅Oslash;整体解决方案Oslash;拥抱internetOslash;从电子商务到随需应变Oslash;成为行业领袖Oslash;打造智慧地球Os
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众望所归的领导力Oslash;什么是领导？——80％的人都答错的问题Oslash;要领导、还是要管理？Oslash;领导的五种层次、十项义务Oslash;好领导vs糟领导Oslash;管理方格：领导者的角色定位战略决策者资源分配和整合高手沟通与协调人团队领军人物员工激励大师Oslash;领导者的系统思考力洞察力推断力自知力Oslash;领导者的行为方式民主放
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