《领导梯队建设》-2天标准版

《领导梯队建设》课程

——建立组织领导力提升体系

                        侯震 老师主讲

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课程背景：

    本课程导入各层次领导的选拔和培养重点，，课程现场结合企业实际进行研讨，使企业了解自身领导梯队建设的弱点，并现场制定适合企业的针对性提升措施，课程涵盖六个层级梯队建设，涵盖企业初创期到成熟期，适用于企业的现在并指导企业发展中的梯队建设。大、中、小企业均适用

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课程对象：研修班（总经理、副总、人力资源管理者）,企业内训（中层以上全部管理者）

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课时安排：2天（6小时/天）

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课堂形式：学员分组

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课程设计：

第一节 企业梯队建设自我认知

第二节 领导梯队建设组织保障

第三节 从管理自我到管理他人的梯队建设

第四节 从管理他人到管理经理人员梯队建设

第五节 从管理管理者到管理多部门的梯队建设

第六节 从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设

第七节 从管理事业部到集团高管的梯队建设

第八节 从集团高管到CEO

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课程特色：

实战型职业培训讲师，于风趣幽默，用通俗的语言传递实用方法，可让任何文化层次的学员轻松理解。善于在导入方法的基础上挖掘参与者智慧，最终将方法与企业实际结合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。

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课程大纲：

第一节  企业梯队建设自我认知

每个企业的情况有差异，未能有效建立领导梯队的原因各异，不同原因选择的解决办法和重点不同，通过本节厘清你的企业目前领导梯队建设情况，主要的原因是什么

1.   现状解析：中国企业领导梯队建设的四大问题

a)   临阵磨枪：机遇来领，领导人才捉襟见肘，临时招聘空降，坐失良机。

b)   无从下手：观念落后、缺乏系统、方法欠佳，只知道领导层能力不足，不知道如何建设领导梯队。

c)   拔苗助长：“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；

d)   重事轻人：过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

2.   企业自测：你的企业领导梯队处于什么阶段，存在的关键障碍是什么？在自知的基础上在后续课程中找出解决策略

a)   互动：企业自测，导入自测工具；

b)   领导梯队建设的十大问题

c)   自测层次解读和自我差距分析

第二节：领导梯队建设组织保障

人才选拔是领导梯队建设的入口，人才的使用是最好的培养，领导梯队的建设不仅仅是“育”，而是全面囊括人才的选育用留，组织的选拔招聘、目标管理及科学的绩效标准是领导梯队建设的基础

1、 人才选拔

a)  互动：你企业人才选拔处于的层次及问题

b)  工具导入，如何评估人的潜力，如何发现冰山下的价值观和隐藏能力；

c)  人才选拔的三种设计方法及如何与企业结合

2、 目标管理

a)  目标管理对领导梯队的影响，不科学的目标管理无法调动领导者的积极性，导致业绩低下且无法准确评估领导者的能力

b)  互动：目标管理自测层次自测

c)  计划、管控、跟进工具导入，差距寻找及改善方法

3、 全面绩效

a)  全面绩效标准模型导入

b)  企业绩效标准现状自测

c)  情景管理案例：某公司经理绩效标准解析

第三节  从管理自我到管理他人的梯队建设

绝大部分员工从管理自我转型到管理他人均存在巨大障碍，本节解析障碍要点并提出解决办法；

1、 障碍解析：工作理念的转变和挑战，时间分配的难题，管理技能的欠缺

2、 模型导入： 一线经理领导力模型，案例：如何了解一线某一线经历的欠缺点

3、 选拔策略：一线经理的选拔策略

4、 能力提升：一线经理能力提升，导师指导方法、教练辅导方法；

第四节  从管理他人到管理经理人员梯队建设

此层次的领导者从管理个人到管理管理者，面临从指导个人到指导团队的障碍，本节解析障碍并提出解决办法

1、 职责及要求的转变：管理员工与管理经理人员的区别，对能力、技能要求的区别，导入管理管理者的领导力框架

2、 如何选拔管理经理人员的人选，潜力评估、业绩评估、过程评估

3、 因材施教，五大能力提升策略

4、 本层人员能力的提升与发展

第五节 从管理管理者到管理多部门的梯队建设

本层领导者的使命是使多部门协作共同完成目标，而本层级领导者的个人经历已不足完全细节性了解所辖部门，未能有效使各部门有效协作是本层领导者常出现的障碍

1.   职责及要求的转变：本层管理人员的区别，对能力、技能及时间分配要求的区别，导入本层的领导力框架

2.   互动：企业本层效能自测

3.   本层管理者常见的十大问题及解决策略

4.   不可使用的三类管理者

5.   本层人员能力的提升与发展，三个发展策略

第六节 从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设

本层领导者独立负责完整业务，战略能力成为本层领导者最重要的素质，视野是支撑战略能力的基础，从工作理念、时间分配、技能要求三方面都发生重大转型

1.   优秀的事业部总经理应该做到什么，模型导入

2.   事业部经理的选拔与猎取，评估要点

3.   事业部总经理继任计划及实施要点

第七节 从管理事业部到集团高管的梯队建设

本层领导者在战略能力的基础提出新的挑战，战略平衡能力及资源配置能力是本层领导者必须突破的障碍

1.  集团高管的领导模型导入

2.  集团高管的选择与培养，三大措施，考察办法

3.  集团高管继任计划及实施要点

第九节  从集团高管到CEO

本层领导者已到了企业金字塔的顶端，本层领导者要求卓越的全局观，长期布局的继任计划和科学的甄选标志是杜绝后继无人的秘籍

1、GE继任计划解析

2、  CEO的选聘五大陷阱及规避方法

3、  建立自己的CEO继任计划

总结：领导梯队企业落地方法解析

侯震老师介绍

         ---------领导梯队、战略执行实战管理导师

现场帮助你完成可操作的行动方案！

效率是时间更快、质量更好、成本更低或销售额更大。不讲和效率无

关的东西，唯一的目的是帮你提升效率！

主要背景              

★  中国人民大学管理学硕士

★  阿里巴巴  管理咨询顾问

★  华为技术  课程开发顾问

★  聚成集团特聘导师

★ 北京海川管理咨询有限公司 创始人

★  重大、长江商管院总裁班特约讲师

个人简介

资深管理顾问，从事企业管理和顾问工作15年，曾任世界500强企业贝塔斯曼传媒集团人力资源助理、经理、总监，2005年进入咨询行业，10年时间为阿里巴巴、华为技术、新东方等超过20家知名企业提供阶段性或长期顾问服务，为近500家企业提供过培训服务。

首创战略·地图·执行模式（与罗伯特卡普兰的战略地图模式有本质区别），在短时间内厘清战略与执行之间的路径，使得人、财、物、制度聚焦于战略执行，在此基础上企业可 做到团队目标完全清晰，激励体系切入战略焦点，实现人、财、物的准确预测及精准管控，进而从容面对战略执行，提升公司整体效率。

部分服务客户：美锦能源集团、新奥集团、广州本田、红云红河集团、阿里巴巴、联想控股、华为技术、国家烟草专卖局、重庆市烟草专卖局、布兰奇洗衣、糖酒快讯、万家欢集团、绿都肥业、金诺教育集团、新东方、巨山、汉唐电子、智达鞋材、百度明珠、经石油品、洛染股份、河南田秀才、粤高速等。

培训风格

风趣幽默，用通俗的语言传递实用方法，可让任何文化层次的学员轻松理解。善于在导入方法的基础上挖掘参与者智慧，最终将方法与企业实际结合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。

最具影响力的课程

1）战略地图—通向结果的路径

2）战略分解与管控—杜绝无效工作，聚焦关键节点

3）战略执行落地—精准战略，有效行动，理想结果

4）企业文化体系构建—建立全局统帅灵魂

5）企业文化贯彻落地—让优秀文化成为行为习惯

6）积分绩效管理体系构建—用数字做绩效简明系统

7）战略薪酬管理—尊重企业历史且面向未来的薪酬体系

典型客户

华为技术、中信通讯、阿里巴巴、美锦能源集团、新奥集团、中国石油、红云红河集团、

广州本田、绿都肥业、万家欢集团、新东方、金诺教育集团、七匹狼、哥可服饰、

国家烟草专卖局、中国石化、巨山、汉唐电子、智达鞋材、百度明珠、经石油品、洛染股份、河南田秀才、粤高速、连云港政府研修班、南京政府研修班、中国铁道科学研究院等。

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