变化的竞争环境，企业战略的变革与落地推行

《变化的竞争环境，企业战略的变革与落地推行》
（杨建华老师版权所有）

注：因培训需求各异，以下所有内容仅供参考，实际授课时内容会相应调整。
【课程背景】
企业在逐渐成长的过程中，管理成本会大幅度增加，从而侵蚀企业的毛利率，其中很
重要的因素，即是企业的目标力量分散。
当企业规模很小时，总经理或者创始人，会天天盯住每个层级，甚至于每一位员工，
但当企业具备一定规模之后，公司的战略将变得越来越难以实现。最终目标与战略，都
更像是“空中楼阁”。看着很美好，但无法落地。
今天随着互联网工具与思维的普及，企业将进入“多变时代”与“跨界时代”。企业必须
迅速建立防御或抓住瞬间的机会，企业的总体目标与策略，也会随之不断变化。企业将
面临最困难的变革管理。如何将不断变化的战略梳理，并能够贯穿整个公司的层级，将
变得越来越重要。
本堂课程，将分析战略与行动的本质，剖析为何战略与结果，总是很难的连接的原因
。并给出解决的答案，提供目标国际最流行的战略工具。
【课程收益】
• 让企业管理者充分明白，“正确的战略的含义”，及制定战略的正确方法
• 让管理者学会“战略落实”所遵循的战略工具与战略方法应用
• 在“波特五力模型”的基础上，更多的融合中国企业经营的方式与特点
• 如今市场快速变化，企业跟随变革，应如何制定“可操作性”的战略及计划
• 真正“好的战略”是将公司的年度策略、部门的重点工作与员工恰当的链接
• 战略应该是“指向未来”的机会，而非“解决过去的问题”
• 大部分企业经营的失败，绝非战略错误，而是执行不能够聚焦，资源分散
本堂课程的经济效益：
• 如“战略到行动”不能够链接，一切的日常工作都是 浪费
• 降低“企业决策”的 巨大浪费，将人与资源聚焦在公司的策略上面
• 让我们的“KPI与战略”链接起来，让“考核为战略”服务
• 企业最大的浪费是：员工们的工作，没有与“公司的核心战略”相关联
• 大部分企业的问题不在于缺乏机会，而是“公司的资源”没有聚焦在机会上
• 某“纳斯达克上市公司”运用之后，减少年度“浪费预算”数百万元
• 某食品连锁企业运用后，聚焦核心业务，在经济下行情况下，销售增加一倍


【课程对象】
企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主
【课程时长】
1天，6小时/天
【授课方式】
讲师讲授50%，学员互动50%
【课程工具】
（行业经典案例分析+实际工作案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）

|本课程工具包 |
|工具包 |运用效益 |
|1.蓝海战略的制定 |1.企业的中长期愿景与核心价值观 |
| |2.企业的机会（发现与判定）--运用“定位原理” |
| |3.提出企业的“年度策略重点” |
|2.战略地图的形成 |1.面对“明天的机会”，公司提出“年度重点工作” |
| |2.聚焦在“公司重点”，各部门提出“部门要事” |
| |3.梳理“部门要事”，聚焦“核心重点工作” |
| |4.配置“部门资源”，人员的重新任务分配 |
| |5.梳理重点计划的KPI指标 |
|3.战略实施的资源配置 |1.将重点资源配置在公司层面的年度重点计划 |
| |2.部门的重点工作与任务要支撑公司年度重点 |
| |3.个人工作目标与学习，要能支撑部门的改变 |
|4.计划的拟定 |1.根据年度重点策略，拆分公司层面重点工作 |
| |2.以任务为导向，建立部门年度重点工作计划 |
| |3.为部门人员分配重点工作任务 |
| |4.日常工作体系 |
|重新认知的概念 |1.老板的战略，没有好坏，关键在执行 |
| |2.战略就是“赌一个未来”，重点是聚焦做出来 |
| |3.战略要贯穿公司，不要只是老板一个人知道 |
| |4.真正的“蓝海战略”，要聚焦在未来的“机会” |
| |5.战略成败很重要的因素，在于资源是否集中 |
| |6.员工的工作内容与培育目标，都应与战略结合 |
| |7.所谓变革，是从战略到员工的转变，要贯穿 |
| |8.德鲁克说：战略是摆脱昨天、面对机会 |

【课程大纲】
第一单元：企业变革环境下，年度战略的因应
一、执行力与战略的关系（理解战略、蓝海战略的形成）
1.1企业从“战略”到“执行结果”之间有哪些关键因素（拉姆·查兰《执行》）
1.2战略制定过程中，如何才能做出“好的战略”，需要思考的方面
1.3企业“蓝海战略”是如何形成的
二、目标管理与MBO的真意（解析目标管理的本质）
2.1真正的目标管理（MBO）是什么
2.2目标管理应包括企业的中长期规划、年度策略、部门重点、员工管理
2.3过去企业在落实“从战略到目标管理”的过程中，常常失败的原因
三、传统的“目标制定”常常出现的状况及误区
3.1传统的“目标管理”，是“从下至上”来汇总业绩目标及单位指标
3.2传统的“目标管理”是由公司高层来“分配”各部门的绩效及预算
3.3传统的KPI考核结果可能很优秀，但公司整体业绩很糟糕
3.4传统的KPI考核并没有“真正的”与我们日常的工作连接起来
四、各部门年度目标课题的整合与KPI的制定（公司年度重点项目的选择）
4.1企业战略的制定，一定是“自上而下”，绝不是“自下而上的方向”
4.2根据市场及消费者趋势，确定“公司年度计划及经营策略”（公司总方针）
4.3运用工具（工具名称：“战略地图”）进行公司年度计划的分解
4.4年度战略具有不可预测性，但在战略落的过程中需反复PDCA（不断调整）
4.5现场使用工具（战略地图）进行演练（练习、试做）


第二单元：变革管理的形成与实践
一、变革管理的思维与概念（企业至上而下的变革管理）
1.1消费者需求、竞争者、市场发生变化；企业必然进行 “变革管理”以应对
1.2以上三种“变化”，致使管理者需进行战略转变、模式转变、执行转变
1.3战略的转变，会引发“部门计划”、“员工发展与培训计划”“考核”的转变
1.4针对上述转变，管理者的应对方式，是“战略能否真正落地”的保证
二、部门内组织资源分配与职务分配的改善
2.1确定“年度战略”之后，管理者应进行“部门年度预算与重点工作计划”
2.2根据“部门重点工作”进行部门人员的“工作分配和重新编排”
2.3管理者应将“重点要事”与“20%重要人员”相匹配，资源向要事集中
三、作业表与职务表的运用（部门工作职责与动态性岗位职责）
3.1岗位职责过去的运用误区：固定的、静态的、与公司战略无关联
3.2当代管理者，应根据每年公司的战略，调整岗位职责，转换工作重点
3.3部门职责及部门工作目标，一定是为了“支持公司的年度战略”
3.4员工的工作内容，是因为年度战略的变化，而同时进行变化
四、制定个人目标卡与学习卡（由年度目标而下产生的部属培育）
4.1员工根据公司战略与调整，会有相应的“工作重点的变化”，产生新的目标
4.2根据员工新的工作目标与工作要求，会产生新的培训计划
4.3根据动态性工作分配，找出能力落差，制定学习卡与目标卡


第三单元、变革项目计划的拟定方法
一、重点项目计划的拟定方法（PDCA）
1.1根据形成的“战略地图”，拟定部门年度工作重点，与日常管理
1.2针对工作重点项目，制定项目计划
二、公司年度战略/部门重点项目管理/日常管理之间的连接
2.1公司年度战略计划，形成部门重点项目管理
2.2部门重点项目管理，形成个人工作计划与学习计划
2.3重点工作（项目活动）来制定KPI
三、经营环境的变化与因应之道（企业长久经营的理解）
3.1战略与经营是动态的
3.2企业经营伴随不确定性、随机性、变化性、不可预测性
3.3战略到目标最重要的（将“不确定的战略”计划直到完美执行）


现场演练包含：
蓝海战略的拟定方法
战略运用工具“战略地图”的使用
重点项目工作的计划

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