员工培训与开发及HR系统实操


员工培训与开发及HR系统实操

针对痛点：
❖ 不知道如何进行人才测评
❖ 不知道如何操作员工培训与开发
❖ 不知道如何辅导员工职业规划
❖ 不知道如何进行招聘、薪酬、绩效管理、员工关系工作
培训后感受与关键收获
❖ 感受： 人才测评应该帮助员工认识自己
❖ 知道：培训需求应该来自于对公司、员工的分析
❖ 掌握：员工培训与人才培养的多种方法
❖ 掌握：辅导员工职业规划的方法
❖ 掌握：招聘与配置、薪酬管理、绩效管理、员工关系工作的基本方法、工具
培训对象：
❖ 职业经理人
❖ HR从业者
培训时间：3天*6小时/天
课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
课程大纲：
分享与分析：
v 自己最需要怎样的生活方式
v 在人群中最希望自己起到什么作用
v 请您描述一下您所知道的社会
v 请您告诉我们您所知道的社会趋势
v 请告诉我们您所知道的行业发展前景
v 请告诉我们您所了解、理解的公司战略
v 我们如何确定培训需求
v 我们如何培养、发展员工



1. 人才测评
v 人才的素养构成
◆ 诸商
• 智商
• 情商
• 德商
• 心商/志商
• 健商
• 财商
• 胆商
• 导商
• 美商
• 乐商
• 逆商
• 创商
◆ 知识
◆ 技能
◆ 荣誉
◆ 经验与资历
◆ 学历
◆ 形象
◆ 人格影响力
◆ 专业影响力
◆ 口碑
◆ 思维方式
◆ 洞察力
◆ 决断力
◆ 心态
◆ 兴趣、爱好
v 人才的标准
◆ 岗位任职能力六大类别
• 成就与行动类
← 设定目标
← 达成目标的行为
• 个人效能类
← 自我控制
← 自信
← 应变
← 组织承诺
• 帮助与服务类
← 人际理解
← 客户服务导向
• 冲击与影响类
← 冲击与影响
← 组织认知
← 关系建立
• 管理类
← 培养他人
← 指导他人
← 团队合作
• 认知类
← 分析式思考
← 概念式思考
← 专业知识
◆ 一般性岗位任职能力模型的五个层次
• 学习
• 应用
• 拓展
• 指导
• 领导创新
v 人才测评的方法与工具
◆ 游戏：魂断蓝桥
◆ 连线测评：罗克奇价值观调查表
◆ 排列测评：职业价值观
◆ PDP天赋人格测评与分析
◆ 心理测验的MBTI量表
◆ 大五个性因素测评
◆ 集体主义与个人主义价值观测评
◆ 归因方式测评
◆ 贝尔宾团队角色测评游戏：旅游计划的制订
◆ 组织公民行为调查
◆ 时间压力量表
◆ 工作态度调查的十个问题
◆ 心理健康的六个维度
◆ 职场影响力测评
◆ “社会我”分析表测评
◆ 自我管理素养测评
v 人才测评的组织方式
2．员工职业规划及其辅导方法
❖ 人生之路与职业之路
v 自我素养与职业规划
v 素养的设计与塑造
v 了解职场 融入职场
v 跟随组织的脚步 搭上平台的快车
❖ 职业规划的核心
◆ 职业规划的核心：内职业规划
◆ 内职业规划与外职业规划的关系
◆ 内职业规划的起点与归宿：生活方式
• 生活方式与素养
• 生活方式与职业
• 生活方式与岗位
• 生活方式与职位
• 生活方式与收入
• 生活方式与环境
◆ 内职业规划的内容
• 生活方式
• 工作方式
•
诸商（智商、情商、德商、心商、志商、健商、财商、胆商、导商、美商、乐商、逆商
、创商）
• 知识
• 技能
• 荣誉
• 经验与资历
• 学历
• 职业资格
• 形象
• 影响力
◆ 内职业规划的方法
◆ 内职业规划的实现途径
◆ 内职业规划的调整
❖ 外职业规划
◆ 如何认知资源
◆ 如何获得资源
◆ 如何认知社会
◆ 如何认知行业
◆ 如何认知组织
◆ 如何认知职业
◆ 外职业规划的方法
◆ MBTI人格测定与相应职场发展建议
◆ 外职业规划的实现途径
◆ 外职业规划的调整
v 荒岛生存情景模拟
v 《职业地图》
v 《个人形象规划》设计
v 《学习地图》设计
v 《自我习惯管理规划》设计
v 职业规划辅导技术
◆ 个人职业规划与公司关系的逻辑图
◆ 员工职业规划的自觉性培养
◆ 员工职业规划的自主能力培育
◆ 职业规划资源的帮助
◆ 职业规划辅导的心态
◆ 职业规划辅导的话术
◆ 职业规划实现的支持
3.员工培训与人才培养
❖ 培训思想
❖ 培训需求调研与量化
◆ 培训需求的类型
◆ 培训需求调研的深层目的
◆ 培训需求调研的手段、内容与方法
◆ 一对一面谈
◆ 头脑风暴
◆ 座谈会
◆ 问卷调研
◆ 资料分析
◆ 公司问题的培训解决思路
◆ 培训需求确认
◆ 培训内容与时间需求量化
v 培训课程内容设计原则
◆ 培训的方式及其适用的人才层次、类型
• 内训
• 外训
• 拓展
• 在岗培训
• 脱岗培训
• 实操演练
• 课堂学习
• 在职管理人员培训方法
← 职务轮换
← 设立副职
← 临时提升
• 在职管理人员管理技能开发方法
← 替补训练
← 敏感性训练
← 角色扮演
← 案例评点法
← 理论培训
← 专家演讲法
← 大学管理学习班
← 阅读训练
← 角色扮演
← 文件筐
← 管理游戏
← 沙盘演练
← 无领导小组讨论
← 授权
← 非正式组织角色
← 工作丰富化
← 工作扩大化
← 工作专业化
← 工作柔性化
4. 招聘与配置的基本方法、工具
v 招聘流程
◆ 招聘前准备
◆ 临机准备
v 提出需求
任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求
v 招聘计划
◆ 选择招聘渠道
◆ 发布招聘信息
◆ 接收应聘资料
◆ 筛选应聘资料
◆ 通知面试
◆ 面试类型
◆ 结构化面试操作方法
• 确定面试测评维度
• BEI访谈面试法
← 面试现场准备
← 面试问题的类型
← 不同阶段所问的问题
← 面试时间安排
← 面试行为解析
← 面试需要防范的误区
v 配置分类
v 配置内容
v 配置原则
v 配置方法
5、薪酬管理的基本方法、工具
❖ 薪酬
◆ 薪酬的概念
◆ 广义薪酬和狭义薪酬
◆ 内在薪酬与外在薪酬
◆ 薪酬体系的构成
❖ 薪酬战略
❖ 工资的给付依据：岗位分类、分级
❖ 薪酬制度设计
◆ 薪酬系统设计的基本原则
◆ 薪酬制度的内容
◆ 薪酬结构
◆ 薪酬结构策略
◆ 薪酬结构的确定
◆ 固定薪酬的设计
◆ 浮动薪酬的设计
v 不同类型薪酬的设计
◆ 岗位薪酬制
◆ 技能薪酬制
◆ 绩效薪酬
◆ 3P薪酬
◆ 薪点薪酬
◆ 宽带薪酬
6、绩效管理的基本方法、工具
❖ 绩效思想的确立
❖ 与绩效配套的制度清单及其在绩效管理中的作用
◆ 战略管理
◆ 工作分析
◆ 员工职业规划
◆ 员工测评
◆ 岗位替代模型
◆ 岗位轮替制度
◆ 管理者在职培养
◆ 员工培训
◆ 薪酬管理
❖ 绩效结果的员工运用范围清单与方法
◆ 工资
◆ 奖金
◆ 职位
◆ 职称
◆ 岗位
◆ 培训
◆ 职业规划
◆ 工作轮替
◆ 工作丰富化
◆ 工作扩大化
◆ 柔性工作
◆ 休息休假
◆ 尊重
◆ 荣誉
◆ 非正式组织地位
◆ 授权
◆ 责任
◆ 工作环境
◆ 工作关系
◆ 工作氛围
◆ 安全的劳动关系
❖ 绩效结果的组织运用范围清单与方法
◆ 战略实施与检讨
◆ 组织能力检讨
◆ 组织架构效率检讨
◆ 流程检讨
◆ 制度检讨
◆ 人力资源规划检讨
◆ 员工配置检讨
◆ 职场软环境检讨
◆ 资源配置检讨
❖ 绩效指标设计原则与设计组织方法
◆ SMART原则
◆ 清华大学卢继华的设计原则
◆ 要素图示法
◆ 问卷调查法
◆ 头脑风暴法
◆ 鱼骨图法
◆ 个案研究法
◆ 面谈法
◆ 经验总结法
◆ 对标赶超法
❖ 四种绩效考评类型与适用范围
◆ 结果型
◆ 品质型
◆ 行为型
◆ 综合型
❖ 七种绩效指标体系的设计技术
◆ 关键绩效指标KPI
◆ 组织职能与流程指标PRI
◆ 岗位胜任力指标PCI
◆ 工作态度指标WAI
◆ 否决指标NNI
◆ 工作目标MBO
◆ 关键成果与关键任务：KPA与OKR
❖ 客观化绩效考评绩效指标单元结构的设计方法
◆ 绩效考评的切入点
◆ 指标名称设计
◆ 被考核者
◆ 指标指向设计
◆ 测评工具
◆ 权重
◆ 目标值
◆ 数据来源
◆ 数据提供者
◆ 数据应用
◆ 考评者
❖ 绩效指标库的建立
❖ 绩效考核表的设计
❖ 绩效考评的禁忌
7、员工关系工作的基本方法、工具
❖ 员工关系工作的目的
❖ 员工关系工作的内容
❖ 员工关系工作的原则
❖ 员工诉求的一般性表达方式
❖ 诉求通道常见问题与解决方法
❖ 员工关怀工作的内容
❖ 员工关怀与公司制度建设
❖ 内容型激励
◆ 需求层次论
◆ 双因素理论
◆ ERG理论
◆ 需要理论
❖ 过程型激励
◆ 期望理论
◆ 心理契约
◆ 公平理论
◆ 目标设置
◆ 激励过程模型
◆ 强化理论
v 员工压力纾解办法
v 员工情绪调解方法
v 职场软环境建设

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