《工厂成本控制与价值分析》- 生产制造业必备-1天

《工厂成本控制与价值分析》

-----向富士康学习制造管理系统系列课程

【课程背景】

一、表面现象：

1、计划不少>交付不了>客户满意度低；口号遍布>执行不多>效率底下；

2、天天精益>浪费不少>改善空间大；排产靠经验>产销失衡>库存多；

3、现场混杂盲>方法缺失>遍地管理漏洞；执行无标准>空谈执行>一言堂；

4、管理无体系>系统缺失；岗位无通道>人心散漫；

5、目标无分解>停留口号；绩效无系统>只走形式；

6、成本高企>产品竞争力缺失>疲劳价格战........

二、运营现象：

1、成本管控：

企业成本体系不健全、不全面，企业无模式，缺乏管控重点，缺乏管控手段，   无规划体系，无预算体系，无目标管控；

  成本科目不细致、发生单位不明确、发生时间节点、发生环境、发生工序无               法追查；

     成本停留在“发生计算”，财务各单位停留在数据归集、成本统计阶段，无                先期规划；

     财务管理水平分类：(a.管理会计,主要功能是’核算’，b.运营会计,主要功能                  是’控制’，经营会计,主要功能是’战略’）大多数民营企业停留在a.管理               会计层面，难道是会计技能问题？显然不是....

 2、成本重点：

没有组织产销平衡会、也不知道什么是产销平衡点及作用，生产出来堆放仓库，          销售急需的出不了货，库存周期长，资金周转慢。

生产排产靠经验、排多排少谁都说不定、谁也不能保证完成，等待周期长，客             户满意度差；

    生产物料依靠安全库存，成本投入巨大、风险高；

    生产品质靠运气，环境好、工人熟手、设备不坏就好，相反难以控制。

3、成本改善和价值提升工程：

        标准不统一、无标准支撑、标准不落实、文件锁在柜子里、文件应付检查实          际与规定两张皮；

 依靠ERP、信赖计算机、信赖软件公司，结果效率没有改变；

 管理漏洞无人补，没有方法补，老是老问题重新犯，一次比一次恶劣；

 生产计划、出货计划是计划，执行是执行，从来不达标、找不到原因和方法，            形成了习惯；

“标准、动作、数据”三者断层，导入绩效考核，却停留在“发表、打分、扣          钱”模式；

 企业各管理单元零散、缺乏系统性管理模式、管理干部救火、老板不满意；

 人员流动率奇高\奇低，人才留不住、方法缺失......

缺精细、缺方法、缺工具、缺机制、缺目标、缺绩效=缺精细化成本管控（缺系统梳理）

三、结论：

Ø  以上问题是管理人员错了吗？好像也不是，因为不可能全员错误，那问题出在哪呢？

Ø  结论：管理系统或控制系统存在问题，管理系统无法让全员为企业的最终价值（产品或服务）实现为核心进行工作或全员缺少对整个管理系统从接单到出货一系列流程控制点的整体了解和掌握，导致了工作中冲突不断，各自为政，企业处於低效状态，影响了企业效益。

Ø  企业内部管理人员，每个人只处在自有位置来思考自己的一亩三分地，而没有考虑企业管理全局，而这个全局掌控，才是企业管理核心导向，是公司价值实现和目标落地的指南针。

Ø  只有解决以上问题，让全员具有大系统思维方式，在大局为重的思维下进行团队协作，企业效益才能不断提升，在激烈竞争中立於不败之地。

【课程特色】

培训方式生动有趣：采用讲师讲授、方法工具之案例描述、系统案例研讨、角色扮演     等多样化的方式综合实施，引导学员思考和掌握实用管理智慧。

培训成效现场转化：结合企业调研问题诊断，为需要加强企业系统管控能力给出实用     解决措施，有效支持企业快速发展和综合绩效的快速实现，并帮助企业及时转化培训     效果。

【课程收益】

l  经济形势与工业进程

l  中国民营工厂的管理现状

l  分享行业成功点

l  工厂管理--平面化展示

l  工厂成本管控的基础体系

l  预算管理

l  成本现场管理

l  生产企业的”八大浪费”

l  管理现场效益提升

l  工业工程（工厂价值工程）

基于以上全过程，沈老师与客户学员共同探讨、剖析，并结合多年管理咨询项目经验深入讲述生产企业成本管理的系统导入方法，切实帮助企业找到系统性解决方案、提升管理业绩。

【课程对象】

集团总经理、高管团队、财\供\销管理系统、生产管理系统、工程及技术（PE、ME）   管理系统、品质管理、PMC、人力资源系统其他部门主管级以上管理人员。

【课程时间】

1天（6H）
【内训标准】

调研 + 课程讲述 + 工具方法辅导（实施内容可据企业培训需求调整）

【课程老师】

沈怀金老师

【课前\课中\课后预备信息】

见附件《沈老师管理课程-调研信息问卷》

【课程大纲】

一、中国企业管理的现状（人的现状、事的现状、物的现状）

1、表面现状-管理现状怪圈

2、人的现状、事的现状、物的现状

3、先进的管理体系在中国遇到的尴尬

n  上了ISO——没用！   

n  上了ERP——瘫痪！

n  高薪请人——伤心！

n  管理变革——动荡！

n  精益生产——无效！推行5S ——形式！.......

n  上了ISO+上了ERP+高薪请人+管理变革+精益生产+推行5S+心态感恩式管理+无休止的培训=感觉好像缺了什么？连不起来，零散、报表一大堆，有用数据很少、效率仍然不能提升！

4、我们应该相信科学，企业管理的科学是什么？企业案例（学优点）

【案例1 富士康的布局与竞争优势，成本、品质、交期】

【海尔2  管理动作和收益特色】......

【我们该如何行动？我们的使命、我们的战略】

二、工厂管理

1、优秀制造企业的表现（外在表现，内在透析，怎么做到的？）

2、企业效益的三大来源（开源 + 节流 + 周转 = 品牌）

3、生产企业的三大流（信息流、物资流、工艺流）

4、生产企业的重心是生产，生产的重心是计划，计划的重心是什么？

5、生产构成的5大基本要素诠释及关系（人、机、料、法、环）

6、生产制造业网状结构图（精细化管理系统-企业职责功能平面图）

7、绩效考核的根本是什么？（数据哪里来？数据怎么来？数据怎么流动？数据做什 么用？）

三、工厂成本管控的基础体系

1、三级成本控制：公司级、部门级、班组级

2、成本小组：财务部门、生产部门、技术部门、采购部门、人资部门等权责

3、财务成本分析基础

4、固定成本、变动成本、总成本等概念

5、目标利润计算

6、成本核算方法

四、预算管理

1、预算的意义

2、标准成本与实际成本的控制功能

3、预算的流程架构

五、现场成本管理

1、成本范围：生产构成的5大基本要素诠释及关系（人、机、料、法、环）

2、成本范围：生产制造业网状结构图（精细化管理系统-企业职责功能平面图）

3、成本控制点

4、衡量成本控制水平：数据化目标成本绩效的根本是什么？（数据哪里来？数据怎 么来？数据怎么流动？数据做什么用？）

5、产品生产过程成本控制图

六、生产企业的”八大浪费”

1、库存

2、过剩

3、等待(停工带领)

4、搬运

5、返工

6、沟通

7、动作流程

8、加工本身（工序浪费）

七、生产企业主要效率提升手法

1、品质管控手法

2、设备效率提升手法

3、标准化提升手法：人、机、料、法、环综合效率提升

4、目标成本管理

八、工厂价值工程 ---- 工业之父”IE工业工程”

1、IE定义：模具是工业之母，IE是工业之父 -----富士康总裁郭台铭

2、IE：寻找最佳工作方法

3、IE七手法简介

4、防呆法

5、流程法

6、五五法

7、5W2H六何分析法

8、分析的ECRS原则

9、解决问题之：真对策与假对策

10、PDCA与时间比重

九、成本管理系统的“机制”应用

基于PDCA循环提升原理，通过多家案例实践，主要包含6大机制，有效的保证了 系统落地的同时提升企业核心管理效益。

1、基础保障机制(物料、基础数据持续准确性)

n  物料\成品信息统一，物料、成品、半成品数据统一化，名称、规格、型号.......,杜绝一料多号，多料一号等...；

n  物料清单BOM，单品物料需求表\配方表，为物料需求准确的保障，企业BOM清单库建立标准；

n  标准工时UPH 产线开班工时与单品小时内产量标准测算；

n  工艺路线：工艺文件基础和作业指导书（SOP）\标准检验规范（SIP）的前提；

n  仓库机制：规范存货环境、定位存货区位、标准存量、周期盘点机制，不断提升“账物卡相符率”，及建立相符率的对应保障机制；

n  物料需求机制：产品\订单的物料标准需求，包含需求日期，需求量、损耗量，供货要求，导入物料需求动作。

2、PMC机制（六日工作法）

n  清晰PMC的定义、定位

n  清晰PMC职能、职责

n  掌握PMC的产销机制、排产机制、协调机制、跟进机制

3、标准化机制 标准化=文件化+动作化+数据化

n  基于2/8原则，导入“起草、检讨、定稿、发行、培训考试、试运行、正式运行”等步骤；

n  管理系统标准化：制度、流程、表单等的编写规范与导入要领；

n  生产系统标准化：标准作业程序（SOP）、标准检验规范（SIP）、工艺指导书、设备操作规程等编写规范与导入要领；

n  标准化学习研讨会：落实标准，形成标准化的措施。

4、稽核机制

n  PK机制（基于”分段控制法的空间、人头分段“进行管理责任的PK）

n  奖捐机制（奖惩机制建立）

n  责任索赔机制（企业管理中的“红线”，越过“红线”承担赔偿）

n  问责机制（基于管理过程中的“案例、先进、后进、成效等”的当众问责）

5、现场执行机制

n  数据看板与异常快速反应

n  巡视机制（建立内部基于管理专案（品质、成本、交期、效率、士气、安全等）巡视、总结与改善机制）

n  案例分析机制（通过“异常、稽核、协调、攻关”等过程，周期汇总、不断过滤影响企业生产和管理中的类别问题）

n  提案改善与培训学习机制（建立企业内部造血功能）

6、绩效考核机制

n  导入精细化数据绩效考核“月计划、日考核、周问责、月兑现、年评级、完全公开”

十、课程总结                                              

1、革除执行的四大陋习

2、潜能与显能

3、持续与管理

4、课程总结

5、跟进或指导

（课纲顺序和内容可根据需要进行微调）

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