职场管理者必备技能—做善用杠杆的全能管理者

【课程背景】

随着市场环境的不断成熟，企业间的竞争也日渐白热化。在此背景下，企业对管理者提出了更高的要求。而建立和打造一支优秀的基层管理者队伍，对于企业发展迫在眉睫。如何帮助基层管理者快速适应当前的环境变化，带领自己的团队完成企业交付的各项任务？此次课程针对基层管理者在日常工作中的管理难点、痛点，着力解决管理者普遍且亟待改善的现实问题。最终完成“通过杠杆，让管理效能最大化”的终极目标。

【课程收益】

• 帮助管理者解决管理工作中经常出现的实战问题，问题包括“时间不够用？”、“说话没人听？”、“布置任务，员工听不懂？”、“辅导下属，员工学不会？”、“有限资源如何激励？”等，让学员即学即用；
• 借助各类管理工具，加大管理杠杆，提升管理效能，工具包括“个人使用说明书”、“速胜项目构建表”、“任务布置工单”、“ATM激励法”等，让学员解决问题有抓手。

【课程特色】

• 实战场景：7场“管理大戏”，重现学员日常管理场景；
• 问题教学：13个“实战问题”，提供具体落地解决方案；
• 管理工具：16项“管理工具”，示范工具使用操作方法。

【课程对象】

高潜人才、一线基层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

阶段一：角色转化—找定位，完成华丽转身

角色认知：如何识角色，让自己快速适应

1. 管理大戏1：张小舜成为经理的第一个月；

• 角色困惑：定位问题+思维角度
• 场景再现：5个不同场景的忙乱

1. 问题及背后的原因：

• 工作内容改变：向下管理，向上沟通，横向交流；
• 思维模式转变：从自己好好工作交结果，到驱动别人工作拿结果；
• 主要问题引出：

❶时间不够用；

❷负向反馈多

3、管理问题1~时间不够用：

• 解决办法：善用杠杆；
• 时间四象限模型介绍；选择做正确的事

案例：客户投诉、员工岗位画像、激励分配机制

• 时间管理升维思考：设计高杠杆工作案例讲解；

案例：开例会—轮值主持法；写周报—向下写周报

• 练习：根据“时间四象限”梳理部门工作优先级
• 情景分析：正在赶《年度述职报告》，明天向直属领导做，这时，被老板叫到办公室，要做一个明年规划详细报告，你该怎么办？

4、管理问题2~负向反馈多：

• 原因分析：向上、横向、向下，多维沟通产生问题；

案例：上级接任务和要支持；平行部门的资源交换；下属精准激励

• 乔哈里视窗说明；沟通难，共识区太小，盲区太大
• 哈佛思维实验：视角不同，导致的结果不同
• 开窗三步曲使用说明：透明+探寻+反馈

阶段二：组团出道—建规则，树立团队威信

规则制定：怎么定规矩，让下属欣然接受

1. 管理大戏2：说话没人听，任务难推进

• 角色困惑：没有建立规则+尚未树立威信
• 场景再现：老人的钉子+新人的个性

1. 为什么要定规矩？

• 上杠杆：先理顺关系，再解决问题
• 搞清楚“说话没人听”的原因：新人和老人的不同

1. 如何定规则？

• 透明，先干为敬：《个人使用说明书》工具使用说明；

案例：国书递交

• 探寻，摸清底细：《岗位使用说明书》工具使用说明；

案例：接手工作与下属正式对话

• 反馈，达成共识：《确认邮件模板》工具使用说明。

1. 练习安排：

• 工具使用：《个人使用说明书》&《岗位使用说明书》情景模拟练习
• 问题解决~下属反复触碰我的底线，为什么？怎么办？案例讨论

案例：汉隆原则

威信树立：如何快立威，让团队口服心服

1. 管理大戏3：下属真的“口服心也服”？

• 场景一：老人们的窃窃私语
• 场景二：新人们的不置可否

1. 问题4~怎样快速站稳脚跟？

• 解决办法：发起速胜项目
• 如何选择速胜项目：《速胜项目三角模型》讲解
• 如何用好速胜项目：《速胜项目构建表》使用说明

案例：HR空降异地的速胜项目

1. 练习：速胜项目的设计

• 以组为单位，按照速胜项目构建要求，设计一个速胜项目；
• 讨论结果，填写至表格内，每组派代表介绍本组的速胜项目

阶段三：高效作战—拿结果，提升管理效能

任务布置：怎样颁任务，让员工避免走样

1. 管理大戏4：怎么说，才听得懂

• 角色困惑：任务不清晰，辅导不到位
• 场景再现：双十一的任务布置

1. 任务布置公式：布置任务=工单+前馈+跟踪

• 问题分析：布置工作不是派活，是拿结果
• 解决办法：结构化布置任务

案例：滴滴打车平台的工单

1. 问题5~工作布置怎样才能说清楚？

• 工单的作用：把任务说清楚；
• 如何结构化布置任务：《任务布置工单》情景使用及格式说明
• 练习：任务工单填写

案例：一杯咖啡的故事；拒不执行的任务；迟交的任务；订餐的窍门；遇到“事妈”怎么办

1. 问题6~下属到底听没听懂？

• 前馈的作用：测试下属是否听懂；
• 《前馈提问清单》工具说明—说给我听听
• 《工作确认模板》工具说明—写给我看看

案例：任务五要素的邮件使用

1. 问题7~如何按时拿回我想要的结果？

• 跟踪的作用：如何落实，拿到结果；
• 下属汇报模板说明—3张表（日、周、月报）

1. 问题8~如何处理职场老油条？

• 《标准任务看板》工具使用说明

案例：罗振宇央视制片人的经历

员工辅导：如何教下属，让任务产生结果

1. 管理大戏5：怎么教，才学得会

• 下属的反应：不会，不会，还是不会
• 管理者的应对：我来吧

案例：杰克▪韦尔奇的辅导误区

1. 辅导公式=营造辅导“场”+GROW提问法+案例对标法

• 如何突破辅导误区，让下属学会反思

1. 问题9~让下属学会反思，避免重复出错

• 营造辅导“场”—怎样的场？为何营造这样的场

案例：习得性无助

• GROW提问法——《GROW提问法模板》的2种误区

案例：直升机领导

• 第三步：案例对标法——《案例对标法例句》的2种收尾方式

案例：新人小李的请求；刘翔的教练孙海平训练辅导场景还原

阶段四：凝成团力—聚人心，激发员工自驱

人员激励：怎样激励，让下属“嗨”起来

1. 管理大戏6：我该拿什么激励你？

• 角色困惑：激励认知+方法缺失
• 场景再现：下属到底要什么

案例：赫兹伯格双因素理论

1. 问题10~缺乏资源，用什么激励下属？

• 激励的2个前提：关系排摸和误区认识

案例：2-7-1理论&7-2-1理论；国企、民企的激励误区

• 激励本质拆解：“马斯洛需求理论”&“薪福荣三角形理论”

案例：端午节的福利；运动元的激励模式

• ATM沟通激励法=认可+目标+建模

案例：“后进”员工被看见；爱起绰号的王老师；华为标语墙；海尔的“命名”

1. 练习：制作团队关系图

• 根据自己团队的实际情况，制作团队关系图；
• 记录一周内，与团队成员的交流沟通情况（类型和次数），并显示在图中；
• 根据图中所示的情况，得出团队关系，并制定相应计划。

员工纠错：怎么批评，让下属接受改变

1. 管理大戏7：批评会有副作用吗？

• 问题1：批评会影响氛围吗？
• 问题2：冲突是种催化剂

1. 什么是好的批评？批评的2大原则

• 原则1：避免在工作场所现场批评
• 原则2：进行一对一且正式的批评

案例：飞行员执飞出错处置；非正式批评打隔断

1. 问题11~下属犯错，想拿ta做典型，怎么办？

• 《互信模型表》说明
• 互信原则：3种关系+2个维度

案例：师徒关系；同事关系；敌视关系

1. 问题12~怎样做好一场批评，让下属接受并改变？

• 批评=澄清+反馈+纠正
• 澄清+反馈清单&纠正例句的工具使用说明

案例：商业计划书的引号疑问

• 批评误区：三明治批评法

案例：含蓄的德国人

1. 问题13~如何批评 “屡教不改”的职场混子？

《联合批评—见证批评法》

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