研发项目：研发项目管理训练营

课程背景：

在产品日新月异，消费者需求多样性的今天，产品生命周期越来越短，产品需求越来越多样性和复杂性，研发已经成为了企业竞争的主战场，而研发项目管理则是一项极具挑战性的工作。研发面临着市场和客户的压力，产品研发不能靠以前的“胆子大、凭经验、多试错”来进行产品开发，产品开发涉及到企业内外部的综合多要素。从外部因素考虑，我们的产品开发出来能否满足市场的需要？而不是“叫好不叫坐”的产品，另现在是一个“开发式创新”的时代，产品开发需要和外部的供应商、认证机构深入合作；从内部因素考虑，产品研发需要与内外部的各个部门进行协调，包括内部的测试、工艺工装、生产、采购等职能部门等。在保证产品质量的同时，研发还需要降低成本并积累技术和管理的经验，以提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此，研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队完成整个团队的任务。

课程首先将对产品管理和项目管理概念做出明确阐述，并利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题。结合产品开发流程的各个阶段，课程将着重培训学员的研发项目管理实施能力，针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。

课程收益：

知识收益：通过系统产品研发项目管理方法和工具的学习和应用，可以更好地管理研发项目，提高产品研发项目的成功率；

技能目标：

——提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控性的提高。

——系统掌握研发项目管理的过程、方法和工具等，包括研发项目计划编制方法、研发项目计划控制的方法、有效的估计方法与技术、项目风险管理方法、保证质量、降低成本的方法；

态度目标：了解产品开发管理体系和研发项目管理体系的整体概念体系，做到“明全局”而知“在其中”。认识到项目管理在产品研发工作中的重要性，对项目管理有正确的认知，将项目管理思维导入产品研发日常工作中。

课程时间：4天，6小时/天

课程对象：企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）

课程方式：课堂讲授+案例研讨+分组教学+互动问答+沙盘实战演练

训练营安排：

课程大纲

第一模块：研发项目管理赋能（2天）

课程模型：

配套：“三维五向全景项目沙盘”及其配套工具进行演练。

第一讲：认识产品开发管理体系与研发项目管理

演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目

一、新产品开发的重要性

1. 新产品开发是企业价值实现的载体

导入案例：新产品开发当如此？

2. 研发管理体系框架和模块

1）新产品开发的7个模块

2）产品经理和研发项目经理的区别和联系

二、新产品开发的均衡结构化流程

1. 新产品开发流程结构化的好处

视频案例：开发流程对比：无结构、过于僵化、均衡结构化

2. 产品开发流程均衡结构化6要素

3. 均衡结构化的产品开发流程框架

1）门径产品开发流程：新产品开发流程的基础，阶段治理，提升成功率

案例：消费电子产品行业某公司产品开发流程

2）敏捷产品开发流程

——敏捷开发宣言和12大原则

——敏捷产品开发流程可视化全图

3）集成产品开发流程（IPD）

——集成产品开发模式（IPD）可视化全图

——集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

——基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响

案例：电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践

三、研发项目管理概述

1. 产品开发、技术开发、预研的区别

2. 项目与项目管理——项目管理五大过程组和十大知识体系

3. 研发项目管理

1）研发项目管理面临的重大挑战

讨论：你公司研发项目中还遇到哪些调整

2）研发项目成功和失败的主要因素

3）产品开发过程中的主要项目管理活动

第二讲：项目启动——立项

一、制定项目任务书（立项）

项目任务书的作用：项目任务书是项目高层级、总体的、事关项目生死的规定

1.项目启动要素：为什么要做、预期结果、行动路线、目标描述、评价指标、项目范围与可交付成果、利益相关者

2.制定项目的总体目标，完成项目任务书

工具：项目启动任务书

3.识别干系人：识别和分析受到项目影响的人/社群和能影响项目的人/社群

工具：利益干系登记册

4.发布项目任务书，正式确定项目的存在

5.召开项目启动会注意事项

第三讲：项目规划：需求管理与工作分解结构WBS

一、需求评估与排序

1.收集需求的重要性

2.项目需求的层次和分类

案例分析：别把期望当需求！（不同干系人的真实需求是什么？）

3.洞察客户需求，界定项目范围

4.收集需求的工具与技术

案例：某电信行业项目需求收集过程

二、项目范围说明书

1.项目范围说明书要素：项目范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素和假设条件

2.项目可交付成果

3.项目的制约因素与假设条件

案例分析：巨人大厦建设项目（项目范围控制的重要性）

工具：目标确定乌龟图

三、创建工作分解结构WBS

1.创建工作分解结构WBS的重要性

2.创建WBS的5步骤

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

演练：制定范围基准,《项目范围说明书》+创建WBS

工具：工作拆解结构图

四、项目责任分配

1.如何在多个层次上制定责任分配

2.运用RACI工具制定责任分配的关键4要点

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

工具：责任分配矩阵图

第四讲：项目规划：编制项目进度计划

一、里程碑目标设定

里程碑：项目中的重要时点或事件

案例：里程碑阶段目标设定的重要

案例：电信行业某项目里程碑清单

二、项目活动排序

1.项目进度任务/活动管理的逻辑

2.定义任务/活动的流程和注意事项

1）定义任务/活动的流程：

2）定义任务/活动的注意事项：

3.排列活动顺序

三、估算流程（估算活动资源、持续时间、成本）

1.估算活动资源，制定项目资源计划

2.估算活动持续时间

3.估算成本，制定预算

相关估算工具：类比、参数、三点、自下而上

敏捷方法估算工具：故事点、团队速度

四、制定进度计划——关键路径法

1.网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2.甘特图：项目进度压缩与优化

软件工具：以MS-Project软件介绍软件中网络图、甘特图等的生成和切换

工具：项目规划工具多

工具一：普通青年横线图

工具二：文艺青年思维图

工具三：专业青年甘特图

工具四：关键路径网络图

工具五：统一汇报一页图

工具六：进度压缩步骤图

工具七：资源优化直方图

案例：消费电子行业某研发项目的项目进度计划

演练：用《一页纸项目管理》制定本项目的项目进度计划

第五讲：项目执行与监控——稳步推进，张弛有度

一、项目执行：稳步推进

1.获取资源和资源分配：巧妇难为无米之炊，有米也要有巧妇

获取资源的方法：预分派、谈判、虚拟团队

2.建设团队：人在一起叫聚会，心在一起叫团队

工具：塔克曼阶梯理论解析团队阶段特点和注意事项

3.管理团队和冲突管理

工具方法：冲突管理的五种策略

演练：列出领导和激励项目团队成员的有效做法管理团队和团队激励

4.管理干系人参与，提高支持，降低抵制

5.管理沟通和项目信息

二、项目监控：偏差分析与纠偏

1.监控项目范围的变化

2.控制项目进度

3.控制项目成本

4.项目问题跟踪与处理

三、变更控制流程

1.项目中常见的4种变更请求：

2.项目变更管理的流程步骤：

图示：图解项目变更流程8步法

演练：用《OPPM一页纸项目管理》进行项目执行和监控

第六讲：项目风险管理——对项目风险进行识别、分析、应对和监控

一、风险识别

1.风险识别的方法和工具

方法/工具：提示清单、SWOT、制约因素\假设条件法

二、风险分析

1.定性风险分析

工具：概率影响矩阵

2.定量风险分析

工具：决策树分析

三、风险应对的策略

1.对项目威胁的5种应对策略：

2.对项目机会的5种应对策略：

四、监督风险（项目全过程监督项目风险情况）

1.监督项目风险的主要活动

2.风险应对和监督流程

1）图解风险应对和监督流程

图示：风险应对于监督流程图

3.监督风险意识：监督风险贯穿于项目全过程

演练：识别和分析风险，完成《风险登记册》

工具：风险监督册和报

第七讲：项目成果交付——项目收尾

一、项目成果交付和项目收尾

1.项目收尾的活动

2.项目收尾流程

3.项目经验总结会

案例：某公司项目收尾和经验总结

第二模块：第一次集中反馈、案例输出（1天）

---研发项目管理复盘工作坊

课程模型：

一、用《“回望初心”GPDCA项目复盘 沙盘》对项目进行复盘

1.回望初心（G）

——各小组讨论，做此项目的初心是什么？目的目标是什么？结合游戏环节的感悟？在企业中项目立项的注意事项？

2.审视策略（P）

——各小组讨论，做此项目时我们的项目规划如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目规划的启示？项目规划的注意事项？

3.复盘执行（D）

——各小组讨论，做此项目时我们的项目执行中如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目执行的启示？项目执行中的注意事项？

4.监督控制(C)

——各小组讨论，做此项目时我们对项目的过程监控如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？在实际项目工作中对项目的过程监控的启示？项目的过程监控的注意事项？

5.总结迭代（A）

——总结活动中的各项目小组优劣，导入工作中的对应问题思考。

——各小组讨论，做此项目我们做得如何？好或不好？好在哪？待改进的在哪？有何收获？如果再来一次，会如何做？

二、项目复盘五大思维

1.初心：初心这个东西，还是要时不时拿出来望一望的！

2.搞定：项目经理喜欢搞定，不要假装很努力，结果不会陪你演戏！一切不以结果为目的的努力都是耍流氓！

3.复盘：项目、主题需复盘，复盘才能翻盘！

4.迭代：先完成再完美！在奔跑中调整姿态！

5.复利：躺平睡后提升价值的力量！

世界上最强大的力量是：复利+时间！

4.工具：项目复盘工具《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》

演练：用《GPDCA项目复盘沙盘和复盘手卡》对本项目进行复盘。

第三模块：第二次集中反馈、案例输出（1天）

---研发项目管理提升工作坊

课程模型：

一、项目立项前项目论证

1. 立项前项目论证，模糊前端的重要性
2. 模糊前端FFE和研发阶段NPD的关注点区别
3. 立项前项目论证的主要工作
4. 立项前项目论证的资源投入

工作坊1：本公司研发项目立项目前项目论证阶段流程、做法、改善思考

二、研发项目管理过程

工作坊2：本公司研发项目立项阶段流程、做法、改善思考

工作坊3：本公司研发项目阶段划分和各阶段工作分解结构WBS

工作坊4：本公司研发项目阶段与各跨职能部门的职责分配矩阵RAM

工作坊6：项本公司研发项目，项目规划阶段流程、做法、改善思考

工作坊6：项本公司研发项目，项目推进过程流程、做法、改善思考

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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