管理转身：从技术骨干到研发管理者

课程背景：

在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到研发管理者的综合能力要求，这需要研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。

本课程针对研发管理中技术工作和管理工作的特点，结合研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为研发管理者提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的研发管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升研发管理者的胜任力。

课程收益：

□ 认清研发管理者在管理技能方面的角色定位，从而提高新任管理者的自信心

□ 提升研发管理者整合能力和全局观

□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升

□ 掌握研发管理者应具备的核心项目管理、整合技能、方法、工具

□ 了解新任研发管理者应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：研发管理者、准研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等

课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答

课程模型：

研发管理工具多：

项目启动任务书，目标确定乌龟图，工作拆解结构图，责任分配矩阵图，

风险监督册和报，利益干系登记册，项目规划工具多，普通青年横线图，

文艺青年思维图，专业青年甘特图，关键路径网络图，统一汇报一页图

进度压缩步骤图，资源优化直方图。

课程大纲

第一讲：研发管理者的角色认知和能力要求

导入案例：谁更适合当研发管理者？

讨论：技而优则仕：研发管理者常从哪些岗位上提升上来？

讨论：研发管理者是专长型人才还是通才型人才？

讨论：技术骨干到研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些？

二、研发管理者的定义和角色定位

1. 研发管理者的角色定义和在企业中的定位

——研发管理者的定义

1）研发管理者在企业中的角色定位：战略的执行者

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

3）研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点

2. 研发管理者在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

研发管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

三、研发管理者的能力维度和要求

1. 研发管理者能力从何而来？

2. 研发管理者的三维能力维度：知识+能力素质+经验

3. 研发管理者的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识

自检环节：个人的研发管理者自我修炼到了哪个等级？

第二讲：研发管理者不可或缺的整合能力

一、整合能力导入：何为整合？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

二、管理的核心思维--整合分解思维

1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

2. 分解：落地、分配、事项细化

三、研发项目中，需要哪些整合？

1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合

2. 具有不同利益的干系人之间的整合

3. 不同技术专业之间的整合

4. 多样化、复杂信息的整合

5. 项目中各活动\过程的整合

6. 各知识领域的整合

四、研发管理者是整合者

——研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

第三讲：研发管理者应具备的软技能：人际关系与团队技能

一、研发管理者应具备的领导力和影响力

1. 领导力和管理的区别

2. 从传统管理者到教练式管理者

1）共情：转换身份认知，感同身受

2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导

案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较

3. 有效引领团队的关键

二、有效的人际沟通能力

1. 感悟沟通

视频案例：缘何如何不顺畅？

讨论：不能有效沟通的原因分析

2. 沟通的模型和原理

视频案例：不出声也能传递信息

4. 项目过程中的沟通技巧

三、研发管理者的激励能力

1. 项目过程中团队激励的常见误区

讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？

2. 营造有效的团队激励文化

3. 激励理论和对团队激励过程中的应用

思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？

4. 项目过程引导和即时激励

视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？

角色扮演：研发管理者与消沉的项目成员

5. 常见的激励时机和方法

四、冲突与危机解决能力

1. 冲突的类型与过程

2. 冲突状况与组织绩效的关系

工具：冲突处理的5种策略

第四讲：研发管理者应具备的硬技能：研发管理核心管理技能

一、制定项目目标和计划的能力

——项目目标的指定和引领团队

1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标

1）目标的SMART化

2）目标的愿景化

3）目标的共享化

4）目标的承诺化

2. 研发项目干系人识别与管理干系人期望

1）识别主要干系人

• 抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？

2）分析干系人对项目目标的期望

3. 目标的主次、层级划分

2）如何区分短期目标和长期目标

二、研发项目目标的分解

1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人

2. 如何帮助下属制定工作目标

3. 如何创建工作分解结构WBS

——创建工作分解结构WBS的重要性

案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板

三、责任分配与承诺：组织与分派工作

1. 项目执行力缺失的原因分析

讨论：如何提升团队执行力

2. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配工具：RACI

3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点

案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

四、制定综合的项目计划

1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明

2）甘特图：项目进度压缩与优化

工具：OPPM一页纸项目管理

综合工具：研发管理者的三张图：PPT、思维导图、甘特图

五、研发管理工作中的控制与纠偏的能力

1. 研发项目工作的问题管理与风险管理

2. 研发项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制

第五讲：研发管理者的复盘提升能力

一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘

1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之

2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例

3. 行动后复盘三要点

二、GPDCA项目复盘5大步骤

第一步：回望初心（G）

第二步：审视策略（P）

第三步：复盘执行（D）

第四步：监督控制(C)

第五步：总结迭代（A）

三、项目复盘的5大思维

思维一：初心

思维二：搞定

思维三：复盘

思维四：迭代

思维五：复利

案例：管道的故事

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《研发管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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