管理者的角色认知

课程背景：

管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。

管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，首先要解决的是管理者的自身定位与认知的问题。认知对了，一切就都对了。但是在现实中，很少有人会针对自己的认知进行透彻的沟通，除了通过任命书明确职位头衔、岗位职责说明书了解自己的工作范畴、绩效考核表掌握自己的价值需求等，其余的往往就只能交给管理者自己去“悟”其中的“道、法、术、器”等策略和方法问题了。

管理者除了要能够清晰的知道自己角色认知与定位的多元化，还要能够对团队进行精准的定位，通过价值主张澄清、目标管理、人际管理、信任管理、有效激励、员工培育、有效沟通等多方位、多维度打造高效能的团队。

课程收益：

●  学员能够掌握角色认知的方法与视角，通过团队共创公司管理者能力画像，强化其角色认知能力与角色扮演能力，以身体力行带领团队积极发展。

●  学员能够掌握打造高效能团队的工具—组织定位、目标管理、以及通过关键沟通，提高团队的目标感、向心力与执行效果。

●  学员能够掌握对上沟通、平级沟通的日常场景、工具、方法、心态等内容，通过提高沟通效果，扩大个人的影响力

课程特点：

• 互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感
• 聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
• 促进转化：通过行动实践，促进学员学以致用，把所学知识用到日常工作中，体验知识应用带来的成就感与获得感

课程时间：6小时

课程对象：管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创

课程工具：《SMART目标管理法》《ARCI角色认知》《5W2H流程管理》《情境领导》《金字塔原理》《DISC测评》

课程大纲

第一节：角色认知--重新认识“管理者”

概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解。

话题：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？

一、管理者与非管理者的3大区别

1）人—从被管理到管理他人（选育用留）

2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）

3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）

二、管理者的3维定位法

1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位

三、管理者定位技巧--“连连看”

1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游

2）2心—“外心：从外网内看，“内心“：从内往外看

3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动

讨论：什么时候需要调整自身定位？

四、管理者的8大角色认知

1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员

5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴

演练：管理者不同角色的场景识别与分享

共创：基于学员所在企业的管理者画像共创(能力标签、定义、行为描述)

第二节：团队打造—高绩效团队打造

概述：管理者的首要任务就是为公司打造出一直高绩效团队，我们将从团队定位、目标管理、角色分配、流程设计、执行力提升、有效反馈等多方面帮助管理者提高对团队的带领能力。

视频赏析：《手推车-建立一个团队》

一、组织定位：建立明确的团队目标和期望

1）团队的愿景：未来成功的样子；

2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任

3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功；

4）团队的价值主张：要什么、弃什么

视频赏析：《士兵突击》片段

团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创

二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具

1）设定目标：目标要设计的聪明（S.M.A.R.T）

• S—目标要具体化、明确化；
• M—目标要可量化、行为化
• A—目标要可达成、有挑战；
• R—目标要有相关性
• T—目标要时限性

案例：S.M.A.R.T 工具详悉与案例讲解

演练：《团队聪明的目标》

2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工

• A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个
• R—执行者，每个任务中不可或缺的人
• C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化
• I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰

案例：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

演练：基于企业某项目的ARCI 角色分解与澄清

3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定

• Why—目的与价值
• What—任务和目标
• Where—何处着手
• When—开始与结束
• Who—负责者
• How—如何做
• How much--成本与程度

案例：利用5W2H进行流程设计

三、执行力打造：定行为，调风格

研讨：为何管理者都要强调动作到位？“到位”到底到的是什么位？

1）管理者强调动作到位的原理是“成果金字塔“

• 成果来自于有效的行动
• 行动源于信念的支配
• 信念源于经验的影响
• 强调动作即对成果负责

2）行动动作的3个等级

• 做了—强调动作的完成
• 做对—关注结果的正确
• 做好—关注结果的高质量

案例：某岗位的工作任务的3个行为等级描述

演练：基于某工作任务的行为等级描述

3）常见的4种领导风格

• 高工作、高关系
• 高工作、低关系
• 低工作、高关系
• 低工作、低关系

测试：领导风格测试

4）常见的4类员工状态

• 高意愿、高能力
• 高意愿、低能力
• 低意愿、高能力
• 低意愿、低能力

5）有效的领导是从分析员工状态开始并调整个人的领导风格

演练：基于不同状态员工的领导风格适配练习

四、反馈力：强化沟通，促进执行

研讨：什么是反馈？为何要反馈？

1）反馈的作用与定义

• 作用：反馈，是聚焦目标的利器
• 公式：反馈=“教学”+“教练”
• 目的：反馈是如实的告诉对方，帮助对方进步

研讨：什么时候向员工提供反馈？不同时间，反馈的内容有什么不同？

2）反馈前的3个思考

• 是否能够强化员工的积极行为？
• 是否有助于提高员工的技能？
• 是否能够解决一个重要的问题？

3）反馈的7个准备

• 事情：描述你想就什么行为或情况提供反馈
• 原因：描述该行为对团队产生的影响
• 目标：描述该反馈会得到的预期结果
• 措施：怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标
• 时机：最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？
• 阻碍：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？
• 人员：谁最合适来给予反馈？

4）自上而下提供反馈的3个关键时刻与内容

• 目标下达后要反馈：约定绩效内容
• 进度迟缓要反馈：回顾目标、分析举措、找到原因，推动改善
• 结果验收要反馈：回顾目标、对比结果、说明影响、分析过程、总结沉淀

5）自下而上提供反馈的3个关键时刻与内容

• 接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解
• 遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询
• 工作完成要反馈—结果+总结

第三节：会沟通才会管理--如何对上沟通？

研讨：什么是“向上沟通”？

一、向上沟通的内涵

1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流；

3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议

二、常见的“向上沟通”的5类场景

1）请示方向，获取上级的决策和指示；

2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标；

3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果；

4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项；

5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差

研讨：为什么要“向上沟通”？

三、向上沟通的4大意义

1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题；

3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向

四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍

1）从沟通渠道的角度来分析

没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围

2）从编码的角度来分析

语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；未能充分传达自己的信息；

未注重非语言信息的应用；未能有效控制自己的情绪

3）从译码的角度来分析

倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考

研讨：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创

案例：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？

五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境

1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；

3）最后重复结论（Summary）

六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项

1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好

2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感

3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法

4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化

七、识别4类上级的沟通风格

1）支配型，说重点、给选择；2）表现型，多称赞、多重视

3）亲切型，守规则、升维讲；4）分析型，讲事实、逻辑说

测评：“我的上司“沟通风格画像绘制

八、面对上司的3种“盟友心态”

1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持

2）事业之盟：上级能支持你的职业成长

3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标

九、与上级沟通的流程

1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；

4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；

6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈

十、对上沟通需要注意的基本礼仪

1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；

4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈

第四节：会沟通才会管理--如何平级沟通？

研讨：什么影响了平级沟通的质量？

一、影响平行沟通的7大障碍

1）立场不同；2）专业不同；3）文化差异；4）权责不清；

5）时间差异；6）角色分工；7）合作价值

二、破解平行沟通的5大步骤

1）主动沟通，从工作出发，明确目的和价值；

2）尊重对方，征询对方的意见，从意愿和能力两层分析；

3）带有观点，提出个人建议，明确如何开展工作；

4）收集反馈，倾听对方的意见，聚焦在下一步的行动上；

5）解决问题，分工与协同，朝着目标共同行动

三、提高个人平行沟通的小技巧

1）保持谦虚和体谅，多换位思考；

2）多给对方提供支持，再要求对方配合；

3）运用双赢的沟通理念，让对方对话题感兴趣；

4）注意沟通方式，赞美、认同、用建议代替直言、用提问代替批评；

5）让对方对你保持好感，微笑面对、尊重对方、回想自己在对方心中的位置；

6）求大同，存小异，遇到分歧多从共同点出发，用个人魅力赢得对方认同

研讨：如何提高跨部门会议沟通的质量？如何促进会议决议的执行？

四、提高跨部门会议效果的10大步骤

1）确认开会目的：明确的目的决定会议形式，让与会者有备而来

2）慎选出席者：管控出席者的质与量，让会议快而有效

3）确定开会形式：选对开会方法，才能对症下药，解决问题

4）准备一份背景备忘录：让与会者提起拿做好准备，做到有备而来

5）选择一位老练的主持人：掌控开会流程，禁资深元老者担任主持人

6）确立一致的事实确认：会前简要概述事实，确保与会成员有相同的理解

7）讨论与发表意见：确保人人都有参与和贡献，可以由资历浅的人开始

8）完美结束会议：确实记录会议内容，利于追踪研讨

9）商定行动事项总结：确定行动事项内容（why-what-who-when-measure）

9）持续追踪会议决议：形成看板和关键节点的落实和追踪，为后续会议做好准备

五、提高跨部门会议落实效果的F.A.S.T工具

1）Focus-聚焦关键

2）Alignment-对齐整体

3）Stretch-挑战与努力

4）Tracking-追踪与行动

课程回顾与知识点总结；行动实践介绍与行动实践内容设计

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