基于国企三能机制改革下的“五定”与绩效管理实战工作坊

课程背景
当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何在国家新政指导下设计良好的人力资源体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。每一位管理人员，在日常处理问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的体系，很少关注到国家新政对我们工作的影响。
你的企业是否面临这样的问题？
● 对国家和自治区国资委的要求和趋势了解不清，导致工作事倍功半；
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设；
● 不知道国家政策变化，也不确定自己的变革方向是否正确；
● 缺少政策指导和落地措施，不知道如何更好的落实国家要求
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，尤其是2023年5月8日国家人社部针对国有企业出台的《国有企业薪酬指引》中，针对国有企业的绩效考核体系给予了更充分和明确的指导。所以国企绩效体系在国家政策指导下如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。
本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过理念、步骤、工具和方法，帮助人力资源部管理人士依托新政背后的内容，为日常工作提升效率，同时能从容应对业务战略对人力资源管理提出的各类需求。通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时根据“五定”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能，真正推动国企的改革步入深水区。

课程收益：
● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求；
● 提升学员的“五定”能力；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；

课程时间：2天
课程对象：中高管、人力资源部负责人、绩效管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：
国有企业的三能机制为什么选绩效管理这个抓手？
第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
阴阳图与人活着为什么？
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、国有企业绩效构建逻辑
组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键
案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析
二、链接梦想——企业与员工梦想互链
1、国企绩效目标管理的本质
2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？ 
一、常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

第三章 搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效计划
工具：绩效行动计划七步表
实战演练：制定24年员工绩效目标确认书
第二步 过程辅导
1.国企员工管过程辅导的三原则
2.国企员工过程辅导的方法
实战演练:员工辅导的学习地图与面谈
第三步 绩效考核
案例解析：国企领导为何不敢打D？
1、绩效考核常见的误区
2、绩效考核结果有效的三把剑
（1）用数据说话
（2）用事实说话
（3）用全局说话
方法工具：绩效考核评估表
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、基于DISC的员工面谈
演练：DISC员工性格测试
演练：不同类型的员工如何进行绩效面谈
6、绩效考核“差”的员工如何面谈
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励 
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步 循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
第四章 组织架构图与部门职责
一、企业组织能力发力根源
如何理解企业的组织能力
二、组织结构选择
   1、组织模式的选择考虑要素
2、组织结构的基本类型
1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构
2）H型组织结构：控股公司结构
3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构
4）混合型组织结构
3、如何选择组织结构的类型
练习：设计公司的组织架构图
三、部门职能
（一）如何编写部门职能
1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置
2、案例1分享
3、案例2分享
练习：编写公司部门职责

第四章 岗位设计--定岗、定编、定责、定能
一、认知岗位设计
1、岗位设计的价值
2、岗位设计的主要驱动因素
3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、定编
1、什么是定编
2、企业定编常用的方法
案例1：工作效率法
案例2：本行业比例法
案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法
案例4：预算控制法
案例：定编

三、编写职位说明书——定责+定能
   一、岗位说明书
1、如何编写岗位职责
（1）岗位职责
（2）任职资格
练习：岗位说明书的撰写
二、三大能力
1、文化能力
案例：阿里的文化能力
思考：你企业的文化能力该如何建设
2、专业胜任能力
专业知识、专业技能、专业经验与成果
案例：本岗位专业胜任力
练习：本岗位专业胜任力
3、潜能
潜能的建立与开发流程
素质词典的呈现方式
案例：潜能练习
4、工作权限
公司的工作权限书
案例
5、主要考核指标
公司指标库案例
6、整合成职位说明书
案例：职位说明书
练习：编写一个职位说明书
总结

总结/反思与行动计划

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