项目经理实战 ——项目管理核心流程与技能演练

课程背景：

随着现代社会的发展，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而，许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战：

周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机

成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低

质量之痛：产品质量优、良品率低，进而导致客户满意度低。
协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力

本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的六门神技为基础，结合互联网项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：

通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。

● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程

● 按照项目范围、目标、资源做项目计划，掌握如专家判断、类比计算等项目管理工具

● 强调跨部门协调与分工，减少职责不清、责任丢失情况

● 强调过程监督，形成定期汇报、及时汇报的工作习惯，及时发现项目执行的偏差

课程时间：1.5天，8小时

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员

授课方式：
通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过学习实践14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。

课堂中需要使用企业自己的项目，以工作坊形式开展课程并输出解决方案。需要课前准备好企业项目案例。

课程模型：

课程大纲

引入：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

3. 项目管理的思维构建

4. 不同类型项目及管理方法: STACEY矩阵

案例练习：识别项目

二、项目经理的角色

1. 项目经理3大角色

1）团队建设者

2）项目管理者

3）技术领头者

2. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

3．项目管理的5大过程10大知识领域

4. 项目管理点线面体构建

第一讲：目标识别——有的放矢

一、目标管理——准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

工具使用：SMART原则进行目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡

3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。

3. 项目目标三角形与质量约束三角形

4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

案例：1、严格把控交付时间的项目

      2、优先考虑成本管理的项目

      3、打造标杆样板的项目

课堂输出物：本公司某项目目标确定，该项目将贯穿整个课程，完成后面所有知识点的练习和输出

二、项目实施的计划

1. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

讨论：计划与目标区别和联系

2. 项目计划两个方向

1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度

2) 自下而上：逐级保证目标达成

3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调

练习：下个季度工作计划修订

4．计划的根本作用：

  1) 统一意志

  2) 分解目标

  3) 最佳路径

  4) 资源地图

  5) 规避风险

5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择

练习：下个季度工作计划修订

第二讲：干系人：和衷共济

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

一、干系人管理——干系人决定项目的成败

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别

3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE

1）Decisions决策

2）Authority权限

3）Need需求

4）Connections关系

5）Energy能量

4. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

6. 利用相似性、一致性原则管理干系人

案例练习：XX公司系统建设干系人

演练：选择本公司项目干系人识别

二、沟通与协调

1. 沟通的根本目的：达成期望目标

2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期

3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划

练习：制定公司某项目的沟通计划

4. 不同场景下的沟通：

1) 客户沟通：共同利益、求同存异、计划协同

2) 向上沟通：展示全貌、内容结构、控制时间

3) 平行沟通：共同目标、求同排异、表现理解

4) 向下沟通：描绘愿景、理解诉求、善用激励

练习：不同沟通场景下的沟通练习

课堂输出物：本公司某项目干系人识别与干系人沟通计划制定

第二讲：规划—— 集思广益

一、范围管理——项目管理的基础

1. 项目管理的基础：范围管理

2. 范围管理核心：WBS分解

第一步：识别

第二步：判断

第三步：再识别

第四步：检查

案例练习：混乱的范围管理

3. 分解WBS

1）按照功能组成分解

2）按照工作流程分解

二、项目进度管理

1. 项目时间估算常用方法

1）速度最快：专家判断法

2）留有余量：自下而上法

3）相对准确；参数计算法

4）类比参考：历史资料法

2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间

3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差

4. 定义里程碑的节点选择：

1）检查点

2）决策点

3）重要活动

4）可交付成果

5）重大事件

4. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点

案例练习：混乱的项目时间计划

5. 项目进度计划常用工具

1）PERT法   2）CPM关键链法

练习：时间估算CPM

课堂输出：本公司某项目wbs分解及进度计划

三、项目成本财务管理

案例：XX项目成本管理过程分析

1. 成本管理流程

1) 资源计划

2) 成本估算

3) 成本预算

4) 成本控制

2. 成本估算的4种常用方法

1）专家估算法

2）类比估算法

3）参数计算法

4）工料清单法

讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？

3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。

4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵

案例练习：制定本企业项目挣值分析图

第三讲：责任 — 责无旁贷

一、质量管理——用计划保证质量

1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制

2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析

讨论：两个人为什么不能种树

3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理

1）结果驱动

2）计划到位

3）责任到位

4）监督到位

5）激励到位

案例练习：糟糕的质量管理如何改善

二、团队协作与分工

1. 团队协作界面与流程

2. 团队成员协作与分工

3. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。

课堂输出物：本公司项目责任协作矩阵

第四讲：汇报与收尾——承前启后

一、阶段评审

1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向

讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？

2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错

案例练习：面对突变，项目走向何处？

3. 做好项目中期汇报

案例练习：项目中期评估汇报

课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告

二、完美结束一个项目

1. 项目结束的三种情形

1）顺利完成

2）转为运营

3）意外终止

2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力

1) 一实：项目范围全部履行

2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用

3) 一承诺：确保后期维护，建立双方互信

3. 项目验收的关键是明确验收标准

案例练习：无休止的项目

4. 项目复盘与总结

1) 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升

2) 成功的经验要成为公司的组织资产

3) 失败的教训要成为公司的警钟

5. 项目新商机发掘

课后作业：选择公司某项目完成项目复盘

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 理解、识别您当前项目的目标

2) 制定当前工您的项目WBS结构分解

3) 制定当前项目的关键里程碑

4) 对您当前项目做一次阶段评审

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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