从战略解码到关键人才供应链

【课程背景】

l 将战略管理过程与结果、管人与理事的辩证统一，打通战略与人力资源的关系

l 不是原则、理念的传递，而是运用结构化工具方法对现实目标进行分解和如何实现战略目标的路径与有效方法

l 不是通过高压和恐惧推动战略落地，而是激发内驱力让员工自我控制推动战略目标达成，通过人才供应链建设及推动，助力企业战略的达成，实现TD的价值

l 延展TDM视野，提升TDM素养，从业务伙伴的角度助力建立业务与人力资源的链接，为下一步成长为HRD做准备

【课程收益】

l 聚焦：找准组织最有价值的战略目标，推动团队目标共识

l 协同：围绕公司牵引目标和必须打赢的仗确保一级部门之间“力出一孔”

l 共识：将部门目标有效分解为团队成员的工作任务，促进团队成员对责任的承诺与担当

l 执行：将战略分解与人力资源匹配进行有效关联，让人力资源助力战略成功

l 助力：以人才助战略，通过系统化的关键人才供应链建设助力业务达成

【课程特色】

【全新视角】从“经典案例+经典工具+项目复盘”视角出发深入学习高阶TDM应该具备什么能力，建立业务思维，应该如何驱动业务产生价值。

【学习形式】讲师讲解+案例解剖+小组讨论+情景演练;

【强化输出】TDM成长的动力系统，增强TDM解决方案的能力和动力。

【课程对象】

未接受系统学习的人力资源管理者、尚未达成团队绩效预期的人力资源管理者。

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、高阶TDM的核心修养三步曲：

（1）建立信任：

新时代下的企业挑战与人才动力源

高阶TDM的素质模型是怎样的？

案例：知名企业的TD模型与成长路径

TDM的的五大挑战和应对

1、如何取得业务的信任？

l 业务的所求与不求

l TDM获得信任必知的三条价值链

（2）理解业务：

TDM深入理解业务的1项前提+2项要决：

1、一个前提：始于信任终于成果

总结：三要素：

个人沟通技能+沟通渠道建立+组织机制保障

案例演练：业务在提速、人员跟不上的局怎么破？

2、二项要素：

（1）挖问题的5WHY分析法

（2）杠杆原理：HRBP+SSC+COE+TDM+业务负责人

案例演练：调研发现：研发部的员工培训满意度下降，怎么办？

小结：走进业务的2个好奇心（商业画布思维）

（3）有效对话：

（1）接纳他人、深度倾听：

深度倾听的ART方法

接纳，深度倾听的障碍

（2）事实假设、精准区分：

从演绎到真相/从手段到成果从现状到目标

（3）积极引导、有力提问：

提问三纬度开放式提问积极式提问

（4）回归成果、有效反馈

有效反馈的两种形式

积极性反馈AAA模式+小练习

建设性反馈AID模式+小练习

案例演练：TDM与业务负责人关于管理能力训练的面谈

二、战略地图与战略解码的关键三步曲：

定义：战略的起点三问——我们是谁、从哪里来、希望到哪里去

研讨：成果与资源/机会与问题

模型：企业的四种核心战略选择（BLM）

定义：明确公司的核心目标

l 研讨：为什么在疫情之下，那么多具有伟大战略梦想的组织倒下了？

l 工具：战略解码五步曲：聚焦、协同、共识、执行和改进

（1）聚焦：力出一孔，战略澄清：聚焦最重要的目标：

研讨：为什么团队忙碌而低效？

观点：完成任务不等于达成目标结果

策略：战略聚焦的三个习惯

避免空谈“我想做什么”，认真思考“应该做什么”

坚持“不做什么”

勇于舍弃成功的昨天

l 工具：公司战略澄清图

l 工具演练：必须打赢的仗

（2）协同：推动部门协同承接公司最重要的目标：

一群人的管理闭环

企业导航系统：

l 工具1：BSC平衡计分卡

l 案例：XX医院的BSC解码：财务、顾客、流程、学习成长

l 工具：DSTE-从战略规划到执行体系

战略规划、战略解码、战略执行与监控、战略评估

（1）从上到下：

l 案例：新荣科技集团的上下同欲

（2）从下到上：

l 案例：营销总监、营销经理、营销专员的绩效对比齐

（3）助力-推导出战略目标导出与推进的步骤：

（1）中长期目标分解

（2）顾客声音或管理声音

（3）企业价值创造流程

Ø 目标分解的方法：

（1）时间顺序

（2）空间关键

团队绩效与个人绩效的链接：设定个人目标

团队目标与个人绩效-管理者的桥梁作用

l 工具：SMART

l 案例：全国营销总监的目标管理？！

三、基于战略的关键人才供应链的六大整合体系及关键五步法：

互动研讨：本集团的战略与人才战略的关系是什么（小组呈现）

企业的外部人才供应链该如何规划和落实？

企业人才供应链的六大整合体系-案例分析

战略型人才供应链经典5问：

1、我需要什么样的战略人才？

Ø 研讨：怎样才叫做“合适”？是否存在“最好”的人才？

Ø 传统的人职匹配理论的局限性

Ø 战略对人才的新要求

Ø 人才标准中的文化因素

案例：红塔集团、波特曼丽嘉酒店、微软的用人标准，沃尔玛，丰田，万科

2、我拿什么吸引战略人才？

Ø 了解顾客（人才）的需求和决策行动

Ø 人才价值主张-EVP

Ø 了解顾客成本，制定价值策略

案例：中华英才网的调研

3、我上哪儿找到战略人才？

Ø 原因及对策（渠道）

Ø 渠道的不同运用

Ø 如何找到被动者

Ø 如何及引成熟人才

Ø 如何引进后备人才

案例：中海地产的“海之子”计划

研讨：中小企业的人才策略制定

Ø 找出关键的预测指标

（1）防卫心态的破解

4、我如何培养战略人才？

知识型员工的培训方法哪种更合适

学不等于会会不等于做

工作中的培养-721法则

训战结合的人才培养方式对于TDM的挑战实战训练

案例：红塔集团的培训师来源

案例：一个配方研究员的培训需求

案例：营销中心整体人效提升训战计划设计及实施

5、我如何确保关键人才的持续供应？

关键点1：关键人才任用及分析流程-案例及演练

关键点2：动态人才库流程化管理及加速动作-案例及演练

关键点3：高潜人才识别及加速计划-案例及演练

关键点4：人才梯队的选育用留及防坑-案例及演练

关键点5：人才供给线的持续动态及业务动态匹配-案例及演练

课程总结分享

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