《从技术走向管理》

从技术走向管理

课程背景：
一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而5
8%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。
技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴
蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。
作为一名从技术走向管理的管理者，您是否正在面对以下挑战：
如何明确掌握自己的角色、职责以及组织对自己的期待？
需要管理的人与事蜂拥而至，应如何运用自己的时间进行有效的处理与跟踪？
要如何与团队成员建立信任及树立自己的领导形象，成功变身为一位有绩效的领导者？

要如何有效检查及了解团队成员的状况，做到知人善任、有效发展、促进团队绩效的达
成？
要如何与团队成员高效地沟通并激发他们的动力？

课程收益：
快速且有效地在管理职位上达到期望的绩效与成果
学习如何建立自己的领导力品牌、引领自己迈向卓越的领导者之路
学习如何高效地与团队成员沟通、了解他们并激发他们的动力
学习如何高效地检查、辅导团队成员，改善他们的行为并提升绩效
现场解决学员在工作中面临的具体困难或挑战

授课方式：
在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：
1.案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习
2.小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享
3.情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动
4.心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获

课程特色：
版权课内容：从建构主义、测评、讲解、练习四方面来确保学员听得懂、学得会、用得
上
游戏化学习：根据成人学习特点，采取游戏化的学习方式，学习过程轻松、愉快、有趣

培训报告：培训结束后，讲师会提供一份详细的培训报告
课后实践：讲师布置课后作业，学员做出行动计划并实践

课程结构：
第一模块：迈向领导之路
第二模块：建立高效协作的团队
第三模块：团队的目标与分工管理
第四模块：激发团队的动力
第五模块：高效的沟通、检查和辅导

培训效果：
某互联网公司接受《打造卓越的团队》培训前后，员工敬业度测评对比（盖洛普Q12）：
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课程时间：2天 ，6/小时
授课对象：
新晋管理者及从技术走向管理的管理者
需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者

课程大纲
第一讲：迈向领导之路
一、管理者的角色认知
小组讨论：担任领导者前后的想法与做法的差异
点评与讲解：从个人贡献者到管理他人时所面临的变化与挑战
案例讨论：中层管理者常见的角色认知错误
1.时间比例尺：中层管理者每天的时间都花在哪些事情上？
二、管理与领导力的区别
案例分析：项目经理老张的困惑
小组讨论：假如你是老张会怎么办？
点评与讲解：管理与领导力的区别
--目的
--侧重点
--体现
--适用条件
--对象
三、自我分析：认识并评估你对下属的权力
1.处罚性权力
2.奖赏性权力
3.法定性权力
4.专家性权力
5.影响性权力
四、图解：胡萝卜和大棒管理法的缺点与如何避免陷入管理的悖论
五、提升领导力
1.领导力的3个方面
1）如何管人
2）如何管事
3）如何管自己
2.中国员工最看重的领导力
1）扛事
2）疼人
3）律己
4）公平

第二讲：建立高效协作的团队
一、真正团队的4P特质
角色扮演游戏导入：龙舟队、旅行团、谈判小组、乘坐同一航班的乘客、项目组
小组讨论：以上团队哪个是真正的团队？
点评与讲解：真正团队的4P特征
--目标（Purpose）
--规则（Process）
--绩效（Performance）
--发展（personal Development）
二、团队状况测评：你所处的团队状况如何？
注：测评工具来自《提高团队绩效的可行策略》
作者William G Dyer，W. Gibb Dyer，Jeffery H Dyer
1.解读测评结果
三、团队发展的不同阶段及管理重点
1.团队发展的5个阶段
1）形成期（Forming）
2）震荡期（Storming）
3）规范期（Norming）
4）高产期（Performing）
5）调整期（Adjourning）
小组讨论：各阶段主要特征及管理工作重点
点评及讲解
2.工具性表格：团队发展各阶段的主要特征及管理中作的重点
案例分析：水浒团队中的八种角色
--智多星
--监督者
--外交家
--协调者
--凝聚者
--推进者
--实干者
--完美者
小组讨论：每种角色的优势与不足
点评与讲解：每种角色的优势与不足
认识自己（自我测评）：你的强角色与弱角色
测评工具：贝尔宾团队角色
案例分析：阿里巴巴的职位分析与团队角色模型
小组讨论：如何根据个人的职位要求进行角色调整
点评与讲解
1.图解：八种角色与三种行为导向的关系
1.思考导向
2.人际导向
3.行动导向
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第三讲：团队的目标与分工管理
案例分析：来自职工餐厅的抱怨声（到底我该做什么？）
一、团队不能形成合力的根本原因
二、你和下属之间必须明确的四件事
1.目标
2.实现方法
3.考核标准
4.计划
分享：在你的工作中，任务结构最清晰和最不清晰的经历
三、如何让目标更具有激励性
四、滚动计划法
经典案例分享：某互联网公司的目标管理办法（如何让所有人朝着同一目标努力）
小组讨论：团队目标管理的四化
--公开化
--参与化
--可检查化
--高挑战化
点评与讲解
五、图解：协作分工管理的具体办法（基于RACI模型的协作分工管理）
小组活动角色扮演：进行协作分工时必须具备的四种人物：
--责任人
--执行人
--被咨询人
--被通知人
1.RACI模型的纵向与横向要点分析
课堂练习：使用RACI模型进行一次高效的团队分工协作管理
点评与讲解

第四讲：激发团队的动力
一、常用的激励理论简介及案例分析
1.马斯洛层次需求激励
案例分析：你该怎么对销售员小李进行激励？
2.双因素激励
案例分析：到底是精神还是物质更有激励作用？
3.目标激励
案例分析：榜样的力量
4.公平激励
案例分析：是什么原因使小李成了“混”一族
5.XY激励
案例分析：奖励不迟到者还是惩罚迟到者？
二、图解：下属凭什么愿意追随你？（十大必备激励：对照检查你是否满足了他的需求
）
1.薪资、福利、奖金 ——》满足他的生理需求
2.社会保险、劳动合同(甚至终身制) ——》满足他的安全需求
3.良好的同事关系（上下级关系） ——》满足他的社交需求
4.表扬（鼓励）、荣誉感——》满足他的尊重需求
5.参与决策（授权）、升职（轮岗）——》满足他的自我实现需求
三、基于积极心理学的激励模型：PERMA
1.如何打造具有积极情绪的团队
1）创建团队积极情绪的行为
2）团队成员情绪管理表
3）经理人自我情绪的控制方法
4）经理人创建团队积极情绪的积极行为与消极行为
2.如何让下属对工作产生投入感
1）保持能力和挑战的平衡
2）合理授权
3）清晰的任务结构（目标、关键成果、考核标准）
4）给予及时明确的反馈
--STAR正面反馈
--STAR/AR建设性反馈
3.建立团队成员间良好的人际关系
1）感恩的时刻
2）分享好消息的时刻
3）提意见的时刻
4）冲突的时刻
4.建立和增加工作的意义
1）愿景的三个要素
--画面感
--员工的连接
--行动的连接）
小组练习：通过四步法增加工作的意义
第一步：一年后的今天，我们的团队最理想的状态是什么样子？
第二步：你能做出怎样的贡献？
第三步：为了这个目标，你要采取的行动是什么？
第四步：将团队的愿景和个人的行动计划记录下来，贴在显著的位置
5.创建成就感
学员分享：你在用哪些方法创建成就感
点评和讲解：创建和增加成就感的三个要点
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第五讲：高效的沟通、检查与辅导
一、高效的沟通、检查与辅导带给下属的“四感”
1.被重视
2.被赏识
3.被理解
4.被支持
5.给下属带来以上“四感”的积极行为
二、基于LIFT模型的高效检查与辅导
1.Listen：积极倾听
1）倾听的三种方式
2）积极倾听的表现
--示意
--重复
--记录
3）同理心倾听
案例练习：如何听到下属那些欲言又止的苦恼
2.Identify :识别问题
案例分析：招聘经理小张的困惑
1）陷入细节
2）主次不分
3）遗漏
练习：使用平衡轮法识别小张的问题
--列出维度
--给各维度打分
--列出打分依据
--识别出问题
3.Facilitate :促成解决方案
案例分析：如何面对抛过来问题的小张
1）四种解决问题的领导风格的利弊分析及适用场景分析
--英雄型
--导师型
--指挥官型
--教练型
2）教练型领导风格的技巧
--有力量问题的标志
--如何支持下属寻找答案
--有力提问的案例
案例练习：促成小张给出解决问题的方案
4.Test：验证检查和辅导的效果：约定下次的检查时间和预期结果
三、结尾：答疑、安排课后实践、颁发登顶奖。

附：课后实践
课后实践1——提升你的领导力
在培训之后的一段时间之内，你能列举出多少领导力提升的关键事件？
1体现你有担当的关键事件：
2体现你关心下属的关键事件：
3体现你以身作则的关键事件：
4体现你公正、公平的关键事件：
课后实践2——及时有效的反馈
回顾上一周你的一个下属的工作，给予他书面或者口头的反馈：
用STAR反馈法对他的正面表现给予反馈
用STAR\AR反馈法对他的负面表现给予建设性反馈
课后实践3——目标激励
将团队的目标分为挑战目标和执行目标，并为挑战目标起一个响亮的名字，使其广泛传
播。
执行目标是基于目标的可完成性而设定的。
挑战目标是基于目标的可挑战性而设定的。
课后实践4——做一个激发团队动力的行动方案，包含以下内容：
团队成员情绪方面
团队成就感方面
团队愿景方面
团队成员间人际关系方面
课后实践5——使用LIFT模型对下属进行教练式辅导
积极倾听
使用平衡轮分析问题
通过提问促进下属给出解决办法，并促进下属对行动和结果作出承诺
对承诺的结果进行检查

注：AD领导力是英文Adaptive
leadership，强调在越来越不确定的商业环境下，领导者如何建立自己的适应性领导力
。

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