《经营计划 — 年度经营计划制定与管理》

《经营计划 — 年度经营计划制定与管理》
主讲：王程老师
【课程背景】
在充满不确定性的VUCA时代，企业能否将宏观的战略意图转化为可执行、可衡量、可管理的年度经营计划，并确保组织上下对其形成共识、合力前行，已成为决定企业成败的关键分水岭。
众多企业面临的核心困境并非缺乏宏伟的战略愿景，而是深受“战略与执行脱节”之痛：
共识之痛：战略仅停留在高层少数人的脑海中，中层不理解，基层不知道，导致“上下不同欲”
解码之痛：无法将抽象的战略目标有效分解为各部门、各团队乃至各岗位清晰的关键任务与行动举措，导致“战略在空中飘，员工在地上爬”
协同之痛：各部门各自为政，缺乏协同作战的机制与语言，资源分散，难以形成合力
衡量之痛：缺乏科学的指标系统来衡量战略进程，无法对执行过程进行有效监控与及时调整
激励之痛：绩效考核与战略目标关联不强，无法有效激励团队朝向战略目标共同奋斗
本课程深度借鉴并融合了华为及王程老师原创等世界级企业的战略管理实践（如BLM模型、GPS-A战略解码工作坊、BSC平衡计分卡等），旨在为企业提供一套系统化的“战略解码”方法论与实操工具，打通从战略规划到年度经营计划、再到绩效管理与执行监控的全链路。课程的核心使命，是帮助企业将“一套宏大的战略”转化为“每一层组织、每一个团队、每一位员工都能理解并执行的一致行动”，最终实现“力出一孔，利出一孔”，确保战略的扎实落地和经营目标的圆满达成。
【课程对象】
企业中高层管理者、各总部/分公司负责人、战略/运营/人力/营销核心骨干
【课程收益】
理解战略与经营的系统关系，掌握GPS-A管理导图方法论
输出公司2026-2028年战略规划框架
制定2026年度经营目标、策略、行动计划和考核指标
形成各部门职责、架构、定岗定编初步方案
建立战略-经营-考核闭环管理体系
【课程时间】
2-3天（6小时/天）
【课程方式】
专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
【课程大纲】
第一讲：开篇思考——战略与经营的本质认知
核心问题：
什么是经营？什么是战略？二者如何协同？
企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？
某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战是什么？
核心内容：
什么是经营？什么是战略？
经营：以客户为中心，以目标为导向，以过程为管控
战略：阶段性地在最有价值的地方取胜
案例：华为、亚马逊、Costco的战略选择
企业增长的四个阶段
生存期 → 迭代验证 → 高速增长 → 永续经营
案例：某电子公司10年营收/利润曲线分析
战略与经营的关系
30%战略目标 + 70%日常管理目标
双轮驱动：战略突破 + 运营优化
战略制定的核心思维
未来思维、系统思维、闭环思维、极致思维
工具：战略思考六问、差距分析模型
​企业计划管理的常见困境​：
缺乏系统方法、与战略脱节、目标不合理、缺乏跟踪调整机制
某TOP工业互联网集团战略定位与使命
打造工业品生态圈
以供应链为基础的一站式工业品服务平台
互动研讨：
小组讨论：某TOP工业互联网集团当前所处阶段与核心挑战
输出：《企业成长阶段自评表》
第二讲：总结复盘——2025年度经营成果回顾
核心问题：
2025年经营目标是否达成？差距在哪里？
影响目标达成的关键因素是什么？
如何从偏差中识别根因并转化为改进机会？
核心内容：
年度经营环境分析：BLM – 五看三定、市场洞察、差距分析
​外部环境分析（PEST分析）​​：解读宏观政策、经济、社会、技术趋势对企业的影响
​行业与市场分析​：分析行业发展趋势、市场规模、增长潜力与关键成功因素（KSF）
​竞争态势分析​：识别主要竞争对手，分析其战略、优劣势及可能行动
​内部资源与能力分析​：评估企业的财务、技术、产品、人才、管理等方面的实力
​SWOT综合分析​：综合内外部分析，形成战略矩阵（SO、WO、ST、WT策略）
​创新与“第二曲线”探索​：分析未来增长点，布局潜在新业务领域
2025年业务总体情况回顾
2025年KPI完成情况分析
2025年重点工作完成情况
目标偏差根因分析（价值链+卡点识别）
业绩差距
机会差距
能力差距
工具：《经营复盘表》《偏差分析矩阵》《BLM模型讲解》
案例：华为年度经营复盘会流程
输出：《2025年度经营总结报告》（初稿）
第三讲：目标制定方法论——目标管理与GPS-A方法论
核心问题：
如何将战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？
什么是GPS-A管理导图？如何应用？
如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？
核心内容：
目标管理原则
聚焦少数目标（3个以内）
日常目标 vs 战略目标
GPS-A管理导图详解
G（Goal）：成果目标
P（Purpose）：目标意义
S（Strategy）：策略目标
A（Action）：行动计划
目标拆解与卡点识别
根因分析（5Why法）
案例：米其林、Costco、蔚来汽车目标拆解
策略与行动制定
因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量
工具：《GPS-A工作坊模板》《策略评估矩阵》
实战演练：
每组选定1个G，输出S和A
输出附件5：《GPS-A目标卡》
第四讲：日常管理目标——2026年度日常管理目标（G/P）
核心问题：
如何设定既挑战又可实现的年度目标？
如何确保目标与战略意图对齐？
如何通过目标牵引组织资源聚焦？
核心内容：
目标设定原则
SMART原则 + 压强原则
聚焦关键瓶颈与杠杆点
目标分类与层级
财务目标、客户目标、流程目标、成长目标
工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》
目标共识与对齐
自上而下 + 自下而上
输出附件6：《2026年度部门目标清单》
上台分享：各组目标宣讲与点评
第五讲：日常策略行动——2026年策略（S）与行动计划（A）
核心问题：
如何制定能有效支撑目标达成的策略？
如何将策略转化为具体、可跟踪的行动计划？
如何确保行动计划的执行质量与频率？
核心内容：
策略制定方法
阶段成果型S vs 行为引领型A
案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理
行动计划设计
关键、可控、高频、产出
输出附件7：《年度行动计划表（含Q1-Q4）》
资源匹配与预算预估
人力、资金、IT、权限支持
输出附件8：《资源需求清单》
演练：每组完善S和A，并制定监控机制
第六讲：战略规划与重点——3年战略规划与2026年度战略重点
核心问题：
某TOP工业互联网集团未来三年的战略方向是什么？
如何将长期战略分解为年度重点任务？
如何确保战略任务得到有效执行与资源保障？
核心内容：
战略框架输入
市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
工具：华为BLM模型简版
三年战略目标（2026-2028）
双千亿目标分解（营收/市值）
输出附件10：《三年战略目标地图》
2026年度战略重点任务
三大战略项目（如数字化平台、供应链优化、品牌升级）
输出附件11：《战略项目GPS-A卡》
战略执行保障
组织保障、资源保障、文化保障
输出附件12：《战略执行责任矩阵》
上台汇报：各组战略目标与项目宣讲
第七讲：年度经营计划——2026年度经营计划制定与输出
核心问题：
年度经营计划思想是什么？
如何输出经营计划大纲？
职能单位与业务单位的经营计划有什么区别？
核心内容：
经营计划大纲的必要性：
管理思维模式的转变：直接管理→引导管理
员工由被动工作转变为主动工作，不断改进
做综合计划大纲是为了放权，但放权的前提是计划明确
确定年度经营策略及思想：
案例：某TOP工业互联网集团 – 2022年度经营思想
输出年度工作指引：
战略工作指引 – 宣贯
经营工作指引 – 宣贯
管理工作指引 – 宣贯
案例：某风电集团 – 2022年度集团经营管理指引
编制年度经营计划大纲：按照GPS-A方法论
各业务部门计划
各职能部门计划
编制年度经营预算
经营计划大纲的评审：输出并评审
第八讲：组织构建及六定梳理——组织定位、架构及定岗定编
核心问题：
各部门的核心价值与职责是什么？
现有组织架构是否支撑战略落地？
如何基于价值链优化组织设计与人员配置？
核心内容：
案例导入：某TOP工业互联网集团组织盘点与人才盘点/变革
组织价值梳理
部门使命、职责、关键绩效指标
输出附件1：《部门职责说明书》
价值链分析
集团层面价值链模型（波特价值链）
部门层面价值链分解
输出附件2：《部门价值链图谱》
组织架构设计
基于价值链的架构优化
输出附件3：《2026年部门组织架构图》
定岗定编初步方案
岗位设置与人员配置原则
输出附件4：《部门岗位编制表》
上台分享：人力总部、营销总部、分公司代表分享
第九讲：考核指标设定——2026年度经营考核指标
核心问题：
如何设计科学合理的KPI体系？
如何平衡结果指标与过程指标？
如何通过考核机制驱动战略落地？
核心内容：
KPI体系设计
量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
工具：《KPI分类定义表》
考核权重设置
战略目标权重30% + 日常目标权重70%
输出附件9：《2026年度绩效考核表》
绩效管理机制
月度跟踪、季度复盘、年度评估
案例：华为绩效管理闭环
输出：各部门年度KPI初稿
第十讲：过程管控与执行——确保计划落地的关键策略
核心问题：
如何有效监控计划执行，避免“计划赶不上变化”？
如何及时发现偏差并有效干预？
如何开好高效的管理例会？
如何授权又不失控？
核心内容：
年度经营计划实施管理 - 常态化执行管控举措：
万事俱备，只欠东风 – 组织召开目标签约大会、誓师大会
决策看“三会” – 年度经营决策组织：经营决策委员会、薪酬与绩效委员会、总经理办公会
经营读“三表” – 年经营报表体系：财务分析报表、业务分析报表、人力效能分析报表
管理抓“十会” – 年度经营会议体系：
年度经营规划会议、年度经营行动规划会议、年度经营目标分解会议、年度业务计划会议、年度经营预算会议
年度经营检讨会议、年度经营评价会议、新产品研发协调会、销售计划协调会、生产计划协调会
执行力提升：时间管理矩阵区分任务轻重缓急，聚焦要事
过程监控体系构建-过程监控方法​：定期检查（日/周/月报）、关键节点评审、现场巡查、数据仪表盘
关键控制点（KCP）设计
数据收集与报表体系
日常跟进与周报/月报机制
偏差分析​：对比计划与实际进展，分析偏差原因（资源不足、风险突发、能力欠缺等）
管理例会与复盘机制
站会、周会、月度经营会如何高效召开
例会流程与议题设计
有效授权与干预
授权程度矩阵
何时以及如何干预？——管理干预的时机与方式
变更管理 - 计划调整​：根据监控结果和环境变化，适时调整计划（目标、策略、资源、时间），履行必要的变更审批流程
计划变更流程
如何应对突发状况
有效沟通​：建立定期沟通机制​（如例会），保持信息透明，及时解决问题
管理者角色​：管理者应是教练​（赋能团队）、协调者​（打通资源）、舵手​（把握方向）
营造执行氛围​：通过表扬、认可、及时支持等方式，保持团队执行热情
建立积分看板 – 看板管理：
看板形成激励的力量
GPSA管理导图记分看板的三张表：
数据表 – 数据原料
图表 – 趋势可视化
逻辑关系表 – 关系检查
会议管控 – 建立规律的会议问责机制
GPSA联动管控机制
会议台历建立
日常会议及管控会议列表
战略目标与日常目标的差异化管控
案例解析
某TOP工业互联网集团的经营例会体系
某团队通过每日站会提升任务完成率30%
输出工具
《周报/月报模板》
《例会议事规则》
《计划变更申请单》
实战演练
设计本团队的过程监控机制
输出：《过程监控与例会实施方案》

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