《应收回款 — 应收催收管控与销售回款技巧》

《应收回款 — 应收催收管控与销售回款技巧》
主讲：王程老师
【课程背景】
在现金流为王的时代，应收账款管理直接决定企业的生存质量与增长安全。许多企业面临"账面盈利，现金短缺"的困境，应收账款居高不下，超期款、坏账风险持续累积，其根源往往在于：前端销售与后端回款脱节、催收依赖个人经验缺乏体系、缺乏有效的客户信用管理与过程管控工具。
本课程深度融合华为LTC（Lead to Cash）流程精髓、知名企业清欠实战案例及科学信用管理模型，从事前预防、事中管控、事后催收三个维度，为企业构建一套完整应收回款管理体系，赋能销售与财务团队，实现快速回款、降低风险、保障利润。
【课程对象】
企业中高层管理者、销售体系核心管理层、财务/信用/风控管理部门负责人、大客户经理、销售主管、一线催收人员等
【课程收益】
闭环逻辑：认知破局 -> 科学分类 -> 事前预防 -> 事中管控 -> 事后催收（策略+技巧）-> 雷霆手段 -> 体系构建 -> 实战工作坊 -> 总结升华
掌握"事前预防-事中管控-事后催收"全流程应收管理体系，实现应收管理的系统化、标准化
学会运用客户资信评估工具、账期与额度管控模型，以及催收"五步曲"、"心理博弈"等实战工具，提升回款效率
有效规避客户信用风险、交易手续风险及资金流风险，确保应收账款安全
全面提升销售人员的回款意识、谈判能力、催收技巧及客户关系管理能力
清晰界定正常应收、超期应收、长期应收、诉讼应收的管理重点与转化路径
掌握应收日常检核、会议、考核的管控机制，实现过程可视、风险可控
【课程时间】
1-2天（6小时/天）
【教学方式】
专题讲授+案例解析+小组研讨+工具演练+实战模拟
【课程提纲】
开篇：导论——回款是实现销售的最后一步，更是第一步
为什么回款如此之难？
市场环境：客户支付能力下降、账期普遍延长
内部管理：销售重签约轻回款、财务与业务协同不足
认知误区：催收影响客情、欠款是正常现象
健康应收的核心价值：利润保障、现金流基石、风险防火墙
从"被动催讨"到"主动管理"的底层逻辑转变
案例切入：从【某工业互联网集团2021年销售&应收数据】看应收管理对利润和现金流的致命影响
重塑认知：
回款能力是销售综合实力的终极检验
应收管理是"营销+风控+财务"的三位一体
本课程核心框架升级：分类×（事前+事中+事后）×管控×差异×内控
第一讲：认知破局——重塑回款意识与应收风控文化
核心问题：销售的目标是签单还是回款？如何平衡业绩增长与回款风险？
核心内容：
回款是销售的终极检验：签单是技术，回款是艺术；回款能力是销售综合实力的体现
应收风控三道防线：
第一道（销售）：客户筛选、信用谈判、手续合规
第二道（财务/信控）：额度审批、账期监控、预警提示
第三道（管理层）：规则制定、流程审计、资源支持
建立"现金为王"的内部文化：将回款率、超期率纳入核心考核指标
核心案例：
某企业因盲目追求销售额，忽视客户信用，导致千万级坏账，濒临破产
华为LTC流程中如何将回款责任嵌入每一个销售动作
第二讲：谋定而后动——应收账款的科学分类与风险定位
核心问题：如何一眼看清应收全貌，精准定位风险？
核心内容：
按账龄与状态分类（纵向）：
正常应收：未到合同约定付款日的账款
超期应收（1-180天）：已过合同约定付款日但账龄较短
长期应收（180天以上）：账龄过长，回收风险急剧升高
诉讼应收：已进入司法程序的账款
按客户性质分类（横向）：
央企/国企客户：风险点在于流程长、付款预算制、项目资金挪用
大型企业/上市公司：风险点在于资金调度、供应链金融
中小微/个体客户：风险点在于老板信用、偿债能力、经营变动
按管理责任分类（分责）：
统筹应收：公司层面统一管理的应收账款（如战略客户、高风险客户）
非统筹应收：各业务单位自行管理的应收账款
风险等级综合评估（矩阵）：
高风险：失联、失信、账龄超长、资不抵债、诉讼无果
中风险：能联系但无明确付款计划、依赖甲方拨款
低风险：临时周转困难、手续办理中
核心案例：
结合【超期应收清欠表】中的具体客户（如"中铁建设"、"中天建设"、"天津宜建"），分析其分类与风险定级，引出不同的管理策略
第三讲：数据驱动——应收账龄分析与风险预警
核心问题：如何通过账龄分析精准识别风险，实现早预警、早处置？
核心内容：
账龄分析的价值与意义：
识别应收结构和风险分布
评估客户信用和付款习惯
预测现金流和坏账风险
指导催收资源分配和策略制定
账龄分析方法与工具：
账龄分段方法：0-30天、31-60天、61-90天、91-180天、181-360天、360天以上
分析维度：按客户、按产品、按区域、按业务员、按账期
分析工具：账龄分析表、账龄结构图、趋势分析图
关键指标：超期率、DSO（应收账款周转天数）、坏账率
账龄分析实战应用：
风险客户识别：重点关注账龄长、金额大的客户
催收策略制定：不同账龄段采用不同的催收方式和频率
绩效考核依据：将账龄结构纳入业务员和团队的考核指标
信用政策调整：根据账龄分析结果优化客户信用额度和账期
账龄分析案例演练：
使用【超期应收清欠表】数据进行账龄分析实战演练
识别高风险客户和潜在坏账，制定相应催收策略
核心案例：
某企业通过账龄分析发现重点客户付款延迟趋势，及时调整信用政策避免大额损失
利用账龄分析识别出疑似经营困难客户，提前介入避免坏账发生
第四讲：事前预防——精准评估与准入，从源头上控制风险
核心问题：在不吓跑客户的前提下，筛选出优质客户并设定合理的交易条件？
核心内容：
客户资信调查"五维模型"：
企业资质（企查查、判决执行信息）
财务实力（报表、纳税、银行流水）
历史口碑（同行询证、合作记录）
项目情况（甲方、进度、付款来源）
担保能力（个人资产、连带责任）
客户分级与信用政策差异化：
个体/小微：现金为主，严控额度，强担保
中型企业：标准账期，额度审批，必担保
大型/国央企：战略客户，信用账期，重手续
合同与担保设计：关键条款设置（所有权保留、违约金、管辖地）、担保人选择与审核
差异化信用政策设计：不同分类客户，设置不同的额度、账期、担保政策
合同关键条款设计：不同类型客户，突出所有权保留、违约金、管辖地等
核心案例：
对比分析：两家同类公司因客户准入标准不同，导致应收健康度天壤之别
三一重工大客户信用评估流程与审批权限设置
对比分析：一家大型企业客户和一家小微客户，合同条款和担保措施的差异设计
第五讲：事中管控——过程监控与合规管理，防患于未然
核心问题：如何实时掌握应收状态，避免逾期？如何确保交易手续完备，为催收留下铁证？
核心内容：
应收过程监控"三驾马车"：
额度管理：动态调整，超额度停止发货
账龄管理：超期分级审批（如超30天需区总审批）
预警机制：系统自动提示、定期对账、客户经营异动监测
合规手续"四大金刚"（原件为准）：
购销合同、盖章签收单/入库单、对账函/欠条、发票回执单
第三方回款处理标准：区分代付款与垫付款，规范《付款委托书》与《代付款证明》使用
应收核算关键环节逻辑（新增）：
对账逻辑：定期对账、差异处理、余额确认
挂账逻辑：挂账条件、审批流程、账务处理
开票逻辑：开票时点、信息准确、回执确认
核销逻辑：回款核销、预收冲抵、坏账处理
建立日常管控机制：
工具：利用CRM/ERP系统实现应收仪表盘，实时查看账龄分析、超期率、DSO
会议：建立应收检核例会制度（参考附件：各区域应收检核日程），周复盘跟踪重点客户，月经营会通报整体应收健康度
考核：将回款指标（DSO、超期率、回款率）与销售奖金、团队绩效强挂钩
核心案例：
因一份签字不全的送货单，导致诉讼失败的真实案例剖析
某工业互联网集团某分公司通过严格执行周度应收复盘，超期款下降50%
展示一个理想的应收管理仪表盘视图
分享【某工业互联网集团QRGA计划】中如何通过周复盘跟踪应收问题
第六讲：事后催收——策略性催讨与法律手段应用
核心问题：逾期发生后，如何根据不同客户类型，采取最有效的催收组合拳？
核心内容：
催收"五步曲"标准化流程：
A：找对决策人，明确还款计划
B：贴身催要，持续施压
C：发函催收（律师函），正式警告
D：上门协商，合理施压（白条幅、蹲点等）
E：诉讼执行，最后手段
客户类型与催收策略匹配：
国央企/大型企业：找上级、找项目、走流程、保关系
中小微/个体：找老板、抓资产、强施压、快诉讼
催收中的"心理博弈"技巧：
主场效应、最后期限、后果暗示、利益交换
诉讼与执行的正确姿势：
诉讼前的证据准备与财产保全
执行阶段的坚持不懈与手段创新（申请破产、追究股东）
核心案例：
某诉讼后企业如何通过综合式手段，催回3000万坏账回款
催收河北涿州4800万长达5年的超期应收
第七讲：应收催收内控体系构建
核心问题：如何建立有效的应收催收内控机制，确保催收工作有序、高效开展？
核心内容：
应收会议体系：
晨会：每日简短沟通，处理紧急事项
周例会：复盘上周催收进展，部署本周重点任务
月经营会：分析应收整体状况，决策重大事项
季度评审会：评估催收效果，优化策略流程
应收检核流程与频次：
每日检核：超期预警、大额异常、特殊客户
每周检核：账龄结构、催收进展、问题汇总
每月检核：指标完成、趋势分析、政策评估
每季检核：流程优化、人员考核、策略调整
应收客户责任界定及转移：
责任界定原则：谁销售谁负责、谁审批谁负责、谁主管谁负责
客户转移条件：人员离职、岗位调整、能力不足
转移流程：工作交接、资料移交、客户拜访、对账确认
责任追究：明确责任主体，实行终身追责
应收考核指标体系：
结果指标：回款率、超期率、DSO、坏账率
过程指标：对账完成率、催收动作执行率、客户拜访次数
质量指标：手续完备率、客户满意度、纠纷发生率
考核方式：与绩效奖金、晋升评优、淘汰机制挂钩
应收指标管控方法：
目标设定：基于历史数据、行业标杆、公司战略
过程监控：实时仪表盘、定期报表、异常预警
分析改进：根因分析、措施制定、效果验证
激励约束：正负激励结合，奖优罚劣
核心案例：
某企业建立应收催收内控体系后，回款周期缩短15天，坏账率下降30%
通过应收会议体系实现跨部门协同，解决多个长期疑难应收项目
第八讲：精准施策——事后催收的差异化策略与实战技巧
核心问题：面对数百个超期客户，如何分配有限精力，实现最大回报？
核心内容：
催收策略总图：根据客户性质和风险等级，选择催收组合拳
央企/国企/大型企业（高风险）：策略组合 = A（找决策人） + C（发函） + 【找上级单位】 + E（诉讼）
中小微/个体（高风险）：策略组合 = B（贴身催要） + D（上门施压） + E（诉讼+执行）
中低风险客户：策略组合 = A（明确计划） + 【心理博弈（倒计时）】
统筹应收与非统筹应收的差异化催收策略：
统筹应收催收策略：总部直管、专业团队、专项方案、高层互动
非统筹应收催收策略：标准流程、工具赋能、过程督导、结果考核
催收"五步曲"标准化流程（A-B-C-D-E）的深度解析与情景演练
催收中的"心理博弈"与"沟通艺术"：
电话催要的话术与节奏
面对面沟通的气场与压力管理
谈判技巧：利益交换、后果暗示、主场效应
核心案例：
河北建设超期项目通过找到关键决策人，成功回款数百万
通过"担保人"突破，成功执行回款的经典案例（康吉劳务案例）
案例一（大型企业）：如何通过找到"中铁建设"集团的上级关键人，推动项目付款流程
案例二（中小微）：如何通过"天津宜建"的案例，演示从催要到诉讼再到执行的完整过程和心理博弈
案例三（心理战）："倒计时三天"方法催收"中天建设"某项目
第九讲：特殊场景与疑难账款处理
核心问题：应对质保金、商票跳票、客户破产、历史遗留坏账等疑难问题？
核心内容：
质保金回收：前置约定、手续完善、到期及时催要
商业承兑汇票处理：严格审核出票人信用、做好坏账计提准备
客户破产与重组：债权申报、资产追踪、优先受偿权应用
历史坏账激活：资产调查、债务重组、债权转让
诉讼决策：何时该诉？诉前证据准备与财产保全
执行阶段：如何与法官沟通、查找被执行人财产、申请拘留、追究股东/担保人责任
疑难杂症：质保金回收、商票处理、债权转让、破产债权申报
核心案例：
某公司通过债权转让，成功盘活一笔账龄5年的死账
识别与应对"虚假银行承兑汇票"的实战经验分享
分享一个通过"追究未实缴出资股东"成功回款的案例（如康吉劳务）
第十讲：雷霆手段——诉讼催收与疑难账款处理
核心内容：
诉讼闪电三斧：
诉前核爆：财产线索挖掘五维矩阵（支付宝/社保/车辆轨迹）
庭审狙杀：当庭提交《超期利息计算模型》（附公式验证）
执行绞杀：拍卖处置黄金72小时操作手册
司法核爆实验室：
沙盘道具：真实诉讼卷宗、财产线索报告、执行异议申请书
角色对抗：欠款方财务总监 vs 执行法官 vs 债权律师
核心案例：
上海宝冶设备款执行前转移资产拦截
第十一讲：组织保障与体系构建——让回款成为肌肉记忆
核心问题：如何从组织、流程、考核上，保障应收管理体系有效运行？
核心内容：
组织与职责：明确销售、财务、法务在应收管理中的角色与责任（RACI模型）
流程与制度：优化从合同签订到回款核销的端到端流程（SOP），建立应收管理制度
考核与激励：将回款指标（DSO、超期率、回款率）与销售奖金、团队绩效强挂钩
数字化工具：利用CRM、ERP系统实现应收账龄自动分析、超期自动预警
流程与制度：制定《应收管理制度》、《超期应收催收SOP》
考核与激励：设计平衡业绩与回款的考核方案
数字化赋能：将分类、预警、催收动作嵌入IT系统
核心案例：
某制造企业通过建立"销售回款责任制"，季度回款率提升25%
华为LTC流程中IT系统对回款管理的强大支撑作用
展示一个企业完整的《应收管理流程制度》框架图
第十二讲：体系致胜——构建可持续的健康回款体系
核心内容：
风控防火墙工程：
客户信用CT扫描仪
合同陷阱拆弹部队
应收预警作战室
应收预警作战室：账龄切割模型
军工级作战体系：
清欠战术矩阵
高压谈判七步枪法
诉讼闪电三斧
核心案例：
中国电建市政287万清欠行动
建材经销商跑路追讨
第十三讲：从催收到风控——构建健康的增长引擎
复盘应收管理核心要点：文化是基础，预防是关键，催收是保障，体系是根本
避免回款陷阱：重销售轻回款、重人情轻规则、重事后轻事前
构建"销售-财务-客户"健康循环飞轮：优质客户 -> 快速回款 -> 充足现金流 -> 支持更优质客户开发
下一步行动建议：成立应收管理专项小组、召开应收复盘会、优化考核方案

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