《中流砥柱—中基层管理者能力提升训练》

《中流砥柱—中基层管理者能力提升训练》
主讲：粟长风老师
【课程背景】
随着技术进步和市场需求的增长，特别是在精密机加工领域，对管理者的能力提出了更高要求。然而，中基层管理者常面临个人定位不明确、工作与角色冲突、面谈绩效难奏效、团队激励不足、部门协同困难，沟通不畅和人才流失等问题。而这些问题的出现往往来源于中基层管理者的管理能力的缺乏，而管理水平高低往往是由管理角色认知是否准确、管理技能是否全面、培养流程是否科学，管理沟通技巧是否合理有效造成的。
本次课程将从实际案例和上述痛点出发，运用大量案例分析与场景模拟讨论，系统教授中基层管理者应该如何进行绩效面谈和跨部门协同，提升其管理能力。培训涵盖角色认知、技能提升、流程优化、团队激励、沟通协作以及人才培养等方面。使管理者能更有效地诊断和解决管理问题，明确工作重点，激发团队潜能，优化团队氛围，培养和留住关键人才，从而带领团队实现企业战略目标，推动企业的持续健康发展。
【课程收益】
明确自身在组织的定位和四重管理角色，掌握管理者该有的职业态度。
掌握绩效面谈的流程和方法，学习运用教练技术来引导和解决员工问题。
掌握培养下属的教练步骤，激励下属，赋能团队。
掌握高情商职场沟通术，保持团队内部，跨部门的高效协作。
学习掌握高效订立目标，带领下属做计划拿结果的管理流程。
学习掌握授权能力，让管理更加轻松。
【课程特色】
实用性强：理论+鲜活实例，内容新颖且紧扣问题痛点，简单易懂，学会立刻就能使用。
重视实践：大量实践与互动环节，课程氛围轻松愉快，让学员在联系与实践中真正学会，学懂核心技术在复杂现实情况中的应用。
发散思维：全程使用教练的启发式教学，调动学员积极思考。能够应用组织行为学、博物学、教练技术、顾问技术、引导技术、催眠技术、领导力、NLP等理论和实操为解决现实问题提供有效方案，开拓学员固化思维。
技术独到：造梦式催眠创始人，用独特的心理学和管理学角度，以工科的逻辑思维，解读和剖析人格特性，解决关键问题。
【课程对象】
公司中基层管理者
【课程时长】
6天（6小时/天）
【课程大纲】
D1D2主要内容：
如何认识中基层管理者角色定位？
1.1 三位中基层管理者的困扰
自己做项目很顺利，为什么带队做项目却一团糟
为什么我要求的指标下属总是达不到
我已经做好了日常工作，为什么团队效率总是上不去
1.2 中基层管理者的4个角色认知
承上启下
事前事后
一剑洞穿
不偏不倚
有始有终
1.3 中基层管理者4大角色定位
战略执行者：做放大镜不做大气层
监督检查者：当司机不当乘客
团队打造者：当教官不当保姆
团队激励者：当啦啦队不当发布会
1.4 从基层到中层的角色转变
角色与职能的转变
想法与能力的转变
工作内容的转变
中基层管理者的责任担当
2.1 百分百责任心态
从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则
独立人格： 靠原则做事，拿结果交换
优秀人才的共同特点：百分百责任
2.2 中基层员工责任担当的四个意识
全局思考意识
学习进取意识
积极主动意识
内向反思意识
2.3 责任担当的具体表现
责任来自角色
管理责任之一 表率垂范
管理责任之二 为结果负责
管理责任之三 组织意识
2.4 责任担当的核心是结果
区分任务与结果
结果的语言与思维训练
九段结果逻辑体系
练习：岗位9段思维设计
2.5 做结果的3大思维
外包思维
重点思维
客户思维
不同视角管理者角色认知变化与价值观塑造
3.1 作为下级管理者的自我认知
职务代理人+坚定执行者
中基层管理者常见认知错误
职务代理人的两大核心工作
3.2 作为同事管理者的自我认知
角色定位：把同事当成内部客户
内部客户的工作核心
同事管理者两大核心技能
3.3 作为上级管理者的自我认知
角色定位：从管理走向领导
领导力发展的5个维度
提升情境领导力，兼容不同类型下属
3.4 自我设计与塑造
发现职业兴趣
洞察性格类型
探索职业技能
明确职业价值观
3.5 NLP思维——订制高影响力人设
NLP思维逻辑层次
关于6层次思维逻辑的讨论
如何运用NLP思维逻辑结构
“国窖”训练法
IRP心理技术运用
SMART目标制定与分解
4.1 目标是前进的导航仪
企业要坚持目标先行原则
团队目标来源于企业目标的分解
员工要先有目标后有工作
4.2 用SMART原则确保目标的有效性
不要把目的当目标
让目标可衡量、可评价
让目标有难度而又切实可行
目标要与工作行为直接相关
明确时间才能不拖延
4.3 制定目标的四个维度与四个矛盾
财务目标：长期与短期的矛盾
客户目标：变化与稳定的矛盾
内部运营目标：效率与风险的矛盾
学习成长目标：投入与收益的矛盾
4.4 如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受）
目标分解的价值
目标的制定与分解要开好两个会
4.5 目标分解的“123”原则
目标分解的“阶梯法”
如何让员工接受挑战性目标
时间管理与计划制定
5.1 时间管理的本质；不是时间而是事件
5.2 时间管理的误区
缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮
没有重点：一把抓一把乱
不会说“不”：来者不拒，麻烦自来
事必躬亲：天下第一，唯忙是从
善始未善终：人还在，事没了
5.3 计划的四大作用是目标落地的保障
计划的“蓝图”作用
计划的预判作用
计划的提示与聚焦作用
计划的一对一责任
5.4 制定计划的时间管理工具
5.5 计划管理要用好“5W2H“
学员讨论：自己的一个目标，用5W2H法则，看看能不能玩得转
共建共创：设计实用的计划管理模板
项目管理与执行策略
6.1 项目管理的PDCA循环
P——计划
D——执行
C——检查
A——改进
6.2 科学制定计划的五个步骤
制定符合SMART原则的目标
收集支持目标达成的各项资源
分析完成目标的价值链
拟定具体方案
检查方案的有效性
6.3 从目标到行为OGSM
计划的意义
目标与计划的关系
计划制定训练
6.4 项目管理的5R系统：从指令到结果的保障
R1：结果定义，凡事必有结果；
R2:一对一责任，有结果必须落实到我
R3：过程检查，对我不相信就必须检查
R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚
R5:改进复制，有奖罚必有复制改进
6.5 周报周计划系统
讲解计划执行的意义
训练制定工作计划
点评
质询会系统——保证计划的高质量
D3D4主要内容：
职业化核心技能--高效沟通
7.1 解构“沟通”与“关系”
长城——设城关以便往来所系
灵渠——开沟渠以使两水相通
7.2 明确沟通的四个基本原则
目标原则：以通为准，沟是手段，拒绝形式
换位原则：换位思考，同理对待，告别误解
准备原则：充分准备，积极应对，万无一失
结果原则：结果导向，跟进反馈，保障结果
7.3 培养倾听能力
倾听的注意事项
倾听的3个层次
3F（fact、feel、focus）倾听
案例：如何面对工作的事实、亲人的情绪，员工的抱怨？
7.4 实战：搞定你觉得搞不定的人
案例：招兵与招特种兵；
演练：试着搞定富婆和大款；
分享：一个难搞的客户；
工作汇报与向上管理
8.1 向上管理的基础：正确认识上下级关系
讨论：为什么经常出现上司的态度总是不温不火，即使学员觉得足够忠诚努力仍然不能获得领导信任？
汇报本身就是工作，是工作职责的一部分
8.2 如何建立和谐的上下级关系
常见的工作误区
上司对下属的汇报现状的3大烦恼
如何做正确的向上沟通
8.3 接受指示与有效工作汇报
接受指示——认真接受指示是做好工作的根本，获得认可的基础
接受指示的基本功——五步法
接受指示没到位的原因分析
汇报工作的常用工具
8.4 向上汇报案例分析与实践
跨部门沟通与协调
9.1跨部门常见6类问题
看谁都是闲人：本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？
模糊地带没人管：部门权限之间交叉地带的事，无人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，诸多借口
实在不行有选择的做：表面理解与认同，实际不认同，成了抢功，败了推责任。
争吵推卸责任：在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。相互推卸责任，一路争吵到总经理室。
个人偏见：部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见。
9.2 跨部门问题的深层次障碍
跨部门的沟通障碍之”认知障碍”
跨部门的沟通障碍之”缺乏沟通技能”
跨部门的沟通障碍之”机制障碍”
9.3 跨部门沟通三步走
统一认知
提升技能
完善机制
9.4 跨部门沟通四类场景模拟
我向你提出需求，你同意了
我向你提出需求，你拒绝了
你向我提出需求，我拒绝了
你向我提出需求，我同意了
高效能团队激励法则
10.1 激励能力：给员工装上发动机
需要激励的信号：员工们怎么啦
激励的BEST策略
激励中常见的错误
关注下属的工作动力
激励的循环图
金钱是重要的激励因素吗
不同层级领导者的需求排序
10.2 激励的心理学原理：刺激—需求—行动
激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
激励中的常见误区
不同层次员工的不同需求
案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
10.3 五种有效的激励方式
精神激励
情感激励
成长激励
机会激励
物质激励
管理者能力进阶：分工授权
11.1 四种下属
能力强
态度好
能力态度都厉害
能力态度都差劲
11.2 分工的原则
依据事情的发展阶段
依据员工的能力阶段
依据事情的发展趋势
依据员工的意愿程度
11.3 分工授权的三要素
下属意愿
授权态度
下属能力
11.4 授权能力：放手又放心的艺术
你是称职船长还是超级水手？
你为什么不授权？——如何破解进退两难的尴尬
授权的五大注意事项
影响授权的权变因素
授权五个层次
授权中的步骤和控制技巧
授权的艺术：学会放风筝
冲突解决与团队协作
12.1如何协调工作中的矛盾与冲突
冲突的三种原因
冲突处理的五种方式
处理冲突的沟通流程：
12.2 非暴力沟通运用
情景演练：不同场景下的暴力与非暴力沟通
暴力沟通的四个来源
非暴力沟通公式
课堂练习：四种暴力沟通转化训练
12.3 人格系统洞察，提升人格张力
共情能力是人格兼容的基础
共情能力不是天赋，是经验
八次实战演练：提高你的共情能力
员工发展与辅导技巧
13.1 教练能力：锻造精英下属；
讨论：门店更需要家族文化还是球队文化
培育下属是管理者的责任
什么是教练技术
培育下属的要点
13.2 辅导的引导技术：引导出答案
提问的力量
3种提问技术
能问的不再说
四问帮下属成长
13.3 辅导的OJT技术
讲
演
练
评
13.4 辅导的gorw模型
目标
现状
方案
意愿
结合工作的训练与点评
D5D6主要内容：
绩效评估与反馈
14.1 绩效管理四步骤
步骤一：目标设定
步骤二：目标分解
步骤三：目标追踪
步骤四：结果评估
14.2如何做一场到位的绩效面谈？
对绩效面谈形成统一认知
三步拿下绩效面谈
如何高效实施绩效面谈？
绩效面谈中上司遇到的实战问题怎么办？
建立积极的团队文化
15.1 情绪的作用机制
观众互动：趋利避害的草履虫
观众互动：三脑理论
案例分析：东北老铁与广西老弟
15.2 情绪密码解读
案例解析：一听别人说话大声我就烦躁。
职场常见三大“消极”情绪的识别与处理
15.3 应对情绪的三个步骤
认识情绪种类
分辨情绪起因
思考应对策略
15.4 职场压力来自于哪里？
案例：复杂工作导致员工失去对时间的掌控感，计划被打乱，感到很无助
你的压力源自哪里？
形成压力的三个不合理信念
应对压力事件的 ABCDE 模型
工具与表单
15.5 压力转化动力
积极心态的培养
社交支持的构建
压力转化的行动计划
企业文化传承与践行
16.1. 企业文化的理念和三个层次
层次1：物质层
层次2：外显价值观
层次3：潜在基本假设
讲解：使命、愿景、价值观的定义
工具：企业文化的沙因睡莲模型
16.2.员工理解企业文化的视角
员工理解的六个角度
团队文化的四个层次
16.3 如何将文化真正落地？
企业文化的认知系统：让文化理念广为人知
企业文化的认同系统：让企业理念变成员工信念
企业文化的践行系统：从文化认同转化为知行合一
练习：共创行动方案
创新方法论与工具
17.1 确保团队能群策群力而非一言堂
创新能力的根基
运用群策群力核心方法论
17.2 创新4法的讲解与应用
方法一：逆转诱因法
方法二：随机诱因法
方法三：要素加减法
方法四：平行思维法
总结创新4法的适用情境与利弊
17.3 鼓励团队合作和交流
促进跨部门合作
定期组织团队活动
17.4 创新思维的持续激发
提供持续学习的机会
鼓励尝试和失败的文化
流程优化与持续改进
18.1 行动学习六要素
悬而未决的难题
互助学习的小组
催化师的引导
质疑与反思的过程
行动中验证和巩固成果
知识、行为和心智模式的根本转变
18.2 运用行动学习法优化流程
行动学习的角色
行动学习的信念假设
行动学习工具
行动学习的7要素
行动学习的8大步骤
18.3 持续改进的关键——复盘
复盘的构成
复盘反思模型结构化招式拆解
复盘反思的应用落地场景
问题解决与决策制定
19.1 问题定义与分析阶段
明晰问题
发展全局思维能力
精确识别问题
不同问题类型的不同解题思路
19.2 问题分析与拆解阶段
收集信息
解构问题的理论模型
聚焦要因，共识价值
19.3 团队集智与共创阶段
解决问题、团队共创—群智涌现
团队共创六步法操作
19.4 行动计划阶段
落地方案、自我完善—行动计划
终极路演—城镇汇报
行动学习反思：投入承诺+有诺必践
19.5 行动学习常用10大工具讲解
19.6 行动学习互动研讨步骤与方法
围绕目标 描绘愿景
现场演练：以小组为单位画出项目完成后的情景

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