定制课程：《微创介入类超声导管及换能器销售精英培训》

-1076960-911225414528031750right563880微创介入类超声导管及换能器销售精英培训
资深导师：王越
课程大纲：
第一部分、客户群与产品需求；
第一章、客户群体分析；
一、三甲医院
二、专科医院三、私人诊所
四、医学影像中心
五、研究机构
六、大学附属医院
第二章、产品需求分析；
一、图像质量
图像清晰度和分辨率。
二、兼容性
与现有的超声设备和其他医疗设备兼容
三、耐用性
手术过程中对设备可能造成的损耗，选择耐用性高的产品。
四、操作性
评估设备的操控性，包括插入性、灵活性和操作的便利性。
五、成本效益比
综合考虑设备的价格与性能，选择性价比高的产品。
六、技术更新
是否提供定期的软件更新和技术支持。
七、附加功能
是否需要额外的功能，如3D成像、组织多普勒成像等高级功能。
八、临床证明
提供临床试验数据或研究结果来证明产品的有效性和安全性。
九、产品寿命
产品的使用寿命是多久。
第三章、目前存在的问题
一、导管操作不灵活
导管材质或设计问题可能导致操作不灵活，影响手术效果。
二、导管损坏
由于使用不当、消毒过程不当或长期重复使用导致的物理损坏。
三、换能器故障
包括过热、过压、机械冲击或电子元件老化
四、信号干扰
电磁干扰或设备间的信号干扰可能导致成像不稳定或不准确。
五、兼容性问题
不同品牌或型号的超声导管和换能器可能存在兼容性问题，导致无法正常工作。
六、感染风险
如果导管或换能器的消毒不彻底，可能增加患者感染的风险。
七、安全性问题
是否有降低感染风险的设计。
第四章、如何挖掘客户需求？
第一、跟利益相关的不同的部门沟通；
一、客户驱动
二、竞争驱动
三、故障驱动
四、绩效效率
五、技术驱动
六、成本驱动
七、风险驱动
八、合规驱动
第二、调查以及验证同行的竞争对手；
1、对于对手已经满足客户的地方，照着做，优化用户体验；
2、对对手没覆盖到的地方进行分析；
第二部分、权力地图；
第一章、相关部门与角色；
一、医院管理层
院长、副院长
二、设备采购部门
负责决定购买哪些医疗设备
三、心脏病科/血管外科/介入放射科负责人
对设备的需求和使用有直接影响。
四、科研部门负责人
负责科研项目和设备的科研部门负责人。
第二章、了解客户权力结构；
第一节、权力的分布
第一、集权式
第二、分权式
第三、偏权式
第四、平权式
第五、贡献式
第二节、隐藏的权力
第一、专家权
第二、信息权
第三、权威权
第四、分配权
第五、影响权
第三节、内外部的关系
第一、社交关系
第二、亲戚关系
第三、行业关系
第四、政治关系
第五、知识资源
第四节、决策流程图
第一、权力不会掌握在一个人或一个部门手中，没有限制；
第二、任何一个部门都不具有完全权力，各部门之间构成相互制约的关系；
第三、了解每个部门程序规则；
第三章、相同部门同级关系；
第一节、业绩竞争
第二节、升职竞争
第三节、权威竞争
第四节、信任竞争
第五节、利益竞争
第四章、上下级关系分析；
第一节、上司是否认可下属；
第一、下属能力有限，难以达到要求；
第二、下属说服上司是件非常难的事；
第二节、下属是否服从上司；
一、资历浅的领导资深的；
二、空降兵却领导本土兵；
三、非关系户领导关系户；
四、外行的领导内行的人；
五、水平低领导水平高的；
第三节、上下级圈子文化；
第一、内圈
第二、边圈
第三、外圈
第五章、部门之间关系分析；
第一节、无过错性矛盾；
第二节、组织分权制衡；
第一、用的不买，买的不定、定的不用；
第二、对于其他部门不配合的原因分析；
第三、各部门都希望利益最大化地控标；
第三节、相互没有隶属关系；
第一、其他部门将要求理解成指责；
第二、当工作的任务出现了问题时；
第三部分、部门需求；
角色一：决策层
第一章、为什么见决策层？
第一节、了解真实态度
第一、判断是否正确了解我司；
一、地位差让下属不敢跟上司随时沟通；
二、判断决策层理解是否正确；
第二、上下级信息不对称；
第二节、增加自己影响力
第三节、改变采购的标准
第二章、怎样见到决策层？
第一节、通过陌生拜访
第二节、通过外围人员
第三节、内部人员引荐
第一、为什么不引荐？
第二、为什么会帮引荐？
第三章、决策层需求分析；
第一节、决策层职位的特点；
第一、所有人都是为一把手服务；
第二、不会轻易地表态；
第三、关注供应商忠诚度；
第二节、决策者考虑问题的维度；
第一、长期目标；
第二、财务影响；
第三、潜在风险；
第四、相关利益者；
第五、外部环境变化；
第六、创新和竞争力；
第七、可行性和可执行性；
第三节、决策层有哪些决策困难？
角色二、采购部门
第一章、采购部门职务特点与困扰；
第一节、协调内部与外部统一的口径；
第一、采购部门对外是甲方，对内是乙方；
第二、通常没有决定选择哪一家的权力；
第三、相同时期对所有供应商态度相近；
第四、他有权力决定你能否进入下一步；
第二节、同时受到组织外部与内部压力；
第三节、严格按各部门要求选择供应商；
第二章、采购部门关注的指标；
第三章、跟采购部门沟通的要点；
第一节、非常看重销售人员的能力、经历、威信、权限；
第二节、提供的情报往往不准确性
第三节、很担心暴露自己不专业；
角色三：使用部门
第一章、使用部门职务特点；
第一节、决定能否长期合作与客户满意；
一、80%的问题都是通过使用环节暴露出来；
二、使用环节暴露问题，认为自己是受害者；
三、可能会出现甩锅与推责，掩盖真实数据；
第二节、使用部门往往以内部客户自居；
第二章、使用部门需求分析；
第一、不改变使用习惯；
第二、关注焦点分析；
第三章、使用部门非常反感的行为；
第四部分、个人需求；
第一节、安全需求
第一、职场安全需求有哪些？
一、薪资福利
二、工作压力
三、工作稳定
四、职位安全
第二、追求安全需求的特点；
一、不出头，不出力、也不出错；
二、为了避嫌跟供应商保持距离；
第三、哪些人追求安全需求；
第二节、归属需求
第一、追求归属需要的特点
第二、哪些人追求归属需要
第三节、尊重需求
第一、追求尊重需要的特点
一、证明自己；
二、强调服从；
三、论资排辈；
第二、哪些人追求尊重需要
第四节、自我实现
第一、追求自我实现特点；
一、关注组织业务突破
二、强调企业市场地位
三、追求个人功成名就
第二、哪些人追求自我实现？
第五节、备注
每个人的背景情况有一些差别，欲望和需求却大体相同
第五部分、找对的人；
第一章、寻找最迫切想改变的人；
第一、不同部门看法往往不一致；
一、大部分初次接触的都不是决策者；
二、客户的不同部门获得的信息不对称；
第二、判断谁的压力最大；
一、为什么要判断承受的压力？
二、压力的原因分析；
第三、给对方带来什么价值？
一、升职、加薪、面子、免责、成就感；
二、组织利益，就是伪装后的个人利益；
三、培育内线、找出头人、等待机会；
第二章、谁才是关键人
第一、关键人的重要性
一、跟进项目就是跟进人；
二、你的优势，不如别人“一句话”；
三、隐性排位更重要，重大的事都是小范围决定的；
第二、如何寻找KP
一、不找KP
二、KP搞错
三、错用KP
四、人事变化
第三、判断关键人依据
第四、未知就是风险
一、有的人成事不足，败事有余；
二、不要忽视每一个人；
三、单一部门的接触，得出的信息会严重失真；
第六部分、公关策略；
第一节、强化支持者
第一、项目成功，取决于强有力的支持者；
第二、不能在一棵树上掉死，只找一个人；
一、第一盟友
二、可靠盟友
三、潜在盟友
第二节、发展中立者
第一、毫无兴趣的人
一、认为没必要改变，都同质化，无差异；
二、你公司对他没有任何好处；
第二、观点一致的人
一、对所有竞争者一视同仁
二、打消对方不安全感，让其放心，满足对方的利益；
第三、产生兴趣的人
一、愿意进一步深入了解我方；
二、你公司对他有一点好处；
第三节、孤立反对者
第一、极度危险者
第二、第一对手
第三、第二对手
第四节、积极培养内线
第一、谁希望我们获胜?
第二、需要内线提供哪些信息？
第五节、做好公关成本的分配；
第一、小成本投入；
第二、大成本投入；

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