《产品经理创新能力系列课程:产品创新思维》
《产品经理创新能力系列课程:产品创新思维》详细内容
《产品经理创新能力系列课程:产品创新思维》
《产品创新思维》
将产品结构与客户交易结构匹配,有效挖掘潜在机会实现创新
主讲:卢海波老师
【课程背景】
产品团队作为公司业务创新的“交通枢纽”,必须具备优秀的创新能力,对外可以与市场销售团队密切配合,对市场潜在机会保持高度敏感、通过缜密的逻辑推演和敏锐的观察视角以及强有力的分析工具,充分挖掘市场潜在需求,找到细分领域新的突破口、找到或创造新的需求、孵化出新的市场、挖掘出新的客户、实现增量收益;对内需要与研发团队密切配合,敏捷迭代,以新的 “三工”(工艺、工法、工具)最大限度避免研发浪费,控制住成本,为企业带来新的利润和现金流,但是在现实的商业世界中,产品团队的创新能力往往面临着巨大挑战,存在诸多问题,包括但不限于
憋大招、忽视微创新:追求“颠覆式创新”、对身边随处可见的产品优化点、产品持续改善点视而不见;
脚下无根、盲目跟风:GPT来了追求GPT,查看GPT能否帮产品解决优化问题,deepseek来了追求deepseek,查看deepseek能否带来新的增量,而对自身产品的“锚点”缺乏把握,盲目追逐新的能力反而消耗了大量宝贵的资源,没有带来收益,也很难积累出优质资产;
为了创新而创新:将创新当成目的而非手段,言必称创新、但又不知道为何创新,如何创新;
知行不一:找到了新的市场缝隙、挖掘出了有效需求,在“知”的层面实现了突破,但是在“行”的层面没有能够将“好事做好”,好的想法和创意无法落地、没有能够形成优质的产品功能;
成本高昂:的确实现了新的功能,也形成了良好的市场反馈,但成本非常高昂,甚至击穿自身的成本基线,导致“杀敌一千自损一千二”,无法形成可持续的商业回报,导致创新功败垂成、不可持续;
以上是一些现象,现象之下的本质在于团队缺乏体系化的创新能力整体框架与实践、只能凭借优秀个体的零散单兵动作,以“撞运气”的方式推动业务创新,成功概率大打折扣,很难形成规模化、体系化、持续不断地优质创新机制。
本课程即针对上述症状、痛点与问题,专注聚焦于TO G和TO B市场,以产品团队为抓手和责任主体,尝试为解决上述问题找到破题的方法。
【课程收益】
通过真实案例,刷新学员对“产品创新”概念的理解;
理解与掌握、运用“产品结构分析法”,从全局、整体的角度审视自身产品与竞品的结构与价值点;
理解与掌握、运用“客户价值矩阵分析法”,对客户价值场景进行梳理,挖掘潜在创新机会点;
理解与掌握、运用“产品结构与交易结构分析框架”,分析我方产品与客户价值场景之间的交易结构映射关系,挖掘创新线索;
理解与掌握、运用“路标”法,快速建立产品团队与研发团队之间的协作机制,达成共识;
理解与掌握“8环节需求评审会”开好需求评审会,杀死研发浪费;
将1-6形成组合拳,形成以产品团队为责任主体、驱动内部团队持续创新的业务流程;;
【课程特色】
经典正反案例:课程将围绕多个真实案例展开线索,其中有经典的失败案例、有典型的成功案例,亦有行业内很少见的先输后赢、通过对问题的有效挖掘从而逆风翻盘的逆转案例,所有的案例均为真实案例,尽管基于商业保密的原则对案例中的敏感信息进行了脱敏处理,但仍以最大努力保留了原始案例中各方的情绪、立场、动作和结果,确保最大限度还原当时的现场并带入学员进行思考和实践。
高频互动练习:将采用较密集的课堂互动与练习,几乎在每个知识点后都有对应的练习,方式包括但不限于:提问、小组讨论、小组作业、案例分析、课堂展示、现场作业与讲评,练习的重头是“现场作业与讲评”。
【课程对象】
1、正在进行智慧化、信息化建设的传统企业、互联网企业的初级、中级产品经理、产品管理团队成员;
2、传统软件企业的产品经理与产品管理团队成员;
【课程时间】
1天(6小时/天)
【课程大纲】
第一个模块:产品结构分析法
1-1、案例分析:拆解我方一个实际产品与服务、拆出我方具体的产品结构;(学员-讲师共创)
1-2、从实践到理论:运用产品结构分析法拆解我方的优势与劣势;(讲师宣讲)
1-3、策略升级讨论:我方优势分析、挖掘我方产品三性(权威性、唯一性、排他性)
1-4、策略升级讨论:我方劣势分析、找到导致我方劣势的制约条件;
1-5、策略升级讨论:我方产品结构与竞品产品结构的分析方法;
1-6、动作工具提炼:重要概念:优势比量;
1-7、动作工具提炼:“优势比量”的由来——优势比量究竟“因何而优”?; (学员演练)
1-8、策略升级讨论:能否围绕“优势比量”实现横向、纵向创新?
1-9、策略升级讨论:能否对“优势比量”实现迁移式创新?
1-10、模块总结与强固;
第二个模块:客户价值矩阵分析法:挖掘与寻找新的机会点
2-1、案例:甲方既往交付案例讨论;
2-2、方法讨论:甲方的核心需求究竟是什么?甲方的需求因何而来?
2-3、方法讨论:快速捕捉甲方需求的四清法;
2-4、方法讨论:快速捕捉甲方需求的爱恨交织对比法;
2-5、方法讨论:快速捕捉甲方需求的从顶到底交集法;
2-6、方法讨论:快速捕捉甲方需求的击鼓传花寻花法;
2-7、方法讨论:快速捕捉甲方稀奇的三条战线坐标法;
2-8、方法和策略升级:从上述方法中推导出甲方利益矩阵与货架;
2-9、方法讨论:围绕甲方利益矩阵和货架寻找新的潜在创新机会点;
2-10、模块总结与强固;
第三个模块:产品结构与交易结构分析框架:进一步挖掘创新线索
3-1、案例:甲方产品既往交付案例 ;
3-2、方法讨论:甲方究竟为TA自己的客户创造了什么价值?(学员-讲师共创)
3-3、动作工具提炼:甲方自身的产品结构分解;(学员-讲师共创)
3-4、动作工具实操:从甲方的产品结构升级到甲方产品与甲方客户之间的交易结构(A)、哪些环节是高价值环节?
3-5、动作工具实操:我方产品结构与甲方之间交易结构(B),哪些环节是高价值环节?
3-6、动作工具实操:A与B两个交易结构之间的三种状态;(皆大欢喜、略有错位、艰难防守),为什么?
3-7、对甲方、我方产品三性的挖掘:优势在何处、如何实现对劣势的转化、为什么;
3-8、方法升级:A与B两个交易结构的成本结构如何?是否存在破解的机会(即创新线索)?
3-9、模块总结与强固
第四个模块:产品预研PMF:需求设计、辩真的利器是路标法
4-1、讨论:需求是写给谁看的?需求除了研发还有什么用?(学员-讲师共创)
3714751758954-2、案例讨论:研发人员爱看的需求/研发人员痛恨的需求;(学员-讲师共创)
5264151587504-3、案例讨论:当出现需求变更、前后方意见不一致时怎么办?(学员-讲师共创)
4-4、案例讨论:如何快速达成共识、甄别出危害巨大的"伪需求"?(学员-讲师共创)
4-5、案例讨论:如何将客户的个性化高定需求转化为叫好叫座的通用爆款需求?(学员-讲师共创)
4-6、重要概念:产品路标——降低内部沟通协作成本、提前拦截各类风险的重要工具!;
4330701301754-7、案例讨论:路标不畅通/路标畅通案例;
4-8、动作与工具提炼:设置产品路标的一组动作工具;(学员演练)
304800869954-9、动作工具实操:拆解甲方的一个需求并设计路标,判断需求质量和对后续研发迭代的影响;
第五个模块:需求评审与生产过程管理:8环节需求评审会的重要作用
5-1、案例拆解:一次失败的需求评审会——1小时的会为何开10分钟就结束?;(学员-讲师共创)
5-2、案例拆解:又一次失败的需求评审会——1小时的会为何开3个小时还没结束?;(学员-讲师共创)
5-3、案例拆解:一次成功的需求评审会——1小时的会为何开10分钟就结束,大家还皆大欢喜;(学员-讲师共创)
5-4、案例讨论:需求评审快速达成共识必做的6大动作;
5-5、案例讨论:需求评审导致意见分歧常见的5大负面行为;
5-6、实战讨论:需求评审会的8大环节;(学员-讲师共创)
320675876305-7、实现讨论:为甲方的一个需求做变更;
5-8、模块总结与强固
6、第六个模块:创新全流程贯通——产品经理的四面八方模型
6-1、全场总结:产品经理个体与产品团队、沟通协作、互相成就的"三性四面八方"模型
30289515240
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