如何加强国有企业财务管理

《如何加强国有企业财务管理》

【课程背景】
当前是一个飞速发展的时代，也是一个跨界的时代。财务管理工作和财务人员都面临
一系列问题和挑战：财务人员会不会被财务机器人所取代？财务人员如何体现财务的价
值？财务人员如何帮助决策者进行有效决策？如何有效进行财务分析与经营分析？如何
有效管理税务风险、经营风险等一系列的风险管控？
2022年国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，这为
我们财务管理指明了方向，作为国有企业的财务人员如何贯彻和落实国资委的指导意见
？
【课程收益】
1、明确财务的价值与定位、帮助财务人员科学规划职业发展路线
2、打造价值创造型财务团队
3、明确财务管理提升的路径、方法和抓手
4、促进财务有效融入业务，赋能业务。
【课程方式】
采用“方法与操作结合”、“案例与实践同步”的专题讲解方式，并辅以提问、答疑、讨论
、现场咨询等互动的交流方式进行。
【课程时长】
1-2天，6小时/天


【课程大纲】
思路：
精财务、会管理、懂业务三位一体赋能创新。
关键词：
先有数——财务数据的显示
后有事——数据对标还原数字背后的问题
再找人——人岗匹配，职责、手册、绩效
疏流程——制度、标准、流程
建机制－－激励机制、预算机制
设目标－－成本降低目标导向
定责任－－降低成本的目标分摊给所有的管理人员
严考核－－真考核、真兑现
成体系－－提炼样板、梳理流程、固化机
一、财务人员的价值定位与职业发展规划
1、当前人工智能时代看财务工作
2、财务工作的层次与工作技能
3、财务人员的职业发展晋升路线图
  案例讨论：某知名大学取消会计专业，作为财务人员如何看？
您认为您现在所从事的工作能否被人工智能所取代？理由是什么？
4、财务部的产品是什么？
案例分享：某企业财务报表体系及管理驾驶舱
5、财务人员的岗位说明书
如何把部门职责与员工个人有效结合起来，实现财务战略
6、面向未来的财务人才队伍建设体系

二、如何理解建设世界一流财务管理体系的指导意见
1、《指导意见》出台的背景
2、一个要求
3、财务的主要功能是什么？
4、着力推动四个变革
5、重点强化五项职能
6、持续完善五大体系
7、强化培训交流

三、战略篇
1、什么是战略
-- 战略只是高大上的名词还是对企业有真正的价值
-- 贵公司的战略是什么？竞争战略是什么？财务战略是什么？人力战略是什么？
-- 贵公司的高层、中层、基层是否知晓公司的战略
案例分享：某公司从负债2万元到成为年营收达200亿的多项世界隐形冠军
2、贵公司的战略是如何制定出来的
1）贵公司的商业模式
2）宏观环境、行业环境、内部环境分析
3）战略分析工具（波士顿矩阵、通用矩阵、SWOFT分析、价值链分析）
4）竞争五力模型
5）战略选择
-- 公司总体战略
-- 业务单位战略
-- 职能战略
-- 一带一路战略
3、全面预算管理--倒逼战略分析与选择
1）贵公司编制全面预算时，战略部分是由谁完成的，如何体现的？
2）贵公司的预算编制是一年还是三年、五年？
3）如果战略不清，贵公司的人、财、物等资源是如何配置的？

四、全面预算管理
1、企业为什么要进行全面预算管理与控制？全面预算管理的自身价值
战略目标落地化
经济活动目标化
管理方式精细化
经营活动受控化
资金控制提前化
绩效管理依据化
成本控制约束化
2、全面预算与战略的关系
1）找准方向，趋利避害，扬长补短，实现目标。
2）战略不清，全面预算就会事倍功半
3）案例讨论：本公司SWOT分析
3、全面预算编制前必须要搞清的事情
- 未来要做什么？（目标）
- 未来由谁去做？（责任）
- 未来何时做？ （时间）
- 未来如何去做？（措施）
4、如何编制全面预算
1）目标-路径-事-钱-时间-责任人
2）结果标准、数据口径
3）模板和表单
5、全面预算的过程管控及结果运用

五、成本管理
1、目前公司面临的现状及成本管理的意义
2、成本管理理念
1）需具有战略思维
案例分析：某上市公司的成本领先战略及差异化战略
2）成本管理需要以客户导向
3）成本管理根本是“提高效率”而不是一味地“精细”
4）成本管理必须加强对隐性成本的管理
5）税负也是成本之一
6）成本管理需建立大成本理念
7）成本管理需以最终结果（利润）为导向
3、成本管理之研发设计成本
4、成本管理之采购成本
1）大采购与小采购
2）采购如何管理需求
3）建立有章可循的供应商管理体系
4）供应商能力评估示例
案例讨论：如何降低高库存
5、成本管理之生产管理
6、成本核算的具体方法
7、成本控制与改善
1）成本控制六大方法
2）成本改善的三个阶段
3）现场各因素成本降低表
4）现代成本管理控制体系
5）现代成本管理执行体系

六、风险管理
1、税务风险有哪些
2、经营业务中各业务板块的风险认别清单
3、合法节税的五条路径
4、内部控制的概念、种类及属性
1）COSO报告的定义
2）职责分工
3）实物接触控制
4）内部核查
5）充分的书面记录
6）恰当的授权
5、内部控制的设计原则
6、内部控制的工具
7、业务流程管控
1）业务流程涉及的部门
2）工作内容及步骤
3）部门间的相互关系
4）业务文件
5）业务流程图操作手册示例
8、业务循环控制
1）采购循环涉及的主要风险点及对策
2）销售循环涉及的主要风险点及对策
9、国资委《中央企业全面风险管理指引》

七、财务数字化
1、数字化发展趋势
2、世界一流企业对标（华为、微软、巴斯夫、西门子、平安）
3、数字智慧企业的数字化规划
一个愿景、两个阶段、三大生态、四大能力
4、财务三分战略及共享中心的建立与升级
5、司库管理-看得见、管得住、调得动、用得好
6、财务数字化转型规划
财务数字化愿景、数字化发展目标、发展主题、数字化场景、技术保障、管理保障
7、财务数据管理
财务数据资产、数据治理、数据共享、数据运营
8、案例分享：华润财务数字化转型规划与实践

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