业财融合-全天

《业财融合与价值创造》

【课程背景】
当前是一个数字化智能化的时代，也是一个跨界的时代，对人们综合能力的要求越来
越高！但是作为一名财务工作者，很多事务性的工作被财务软件或财务机器人所取代。
甚至一些知名大学已经取消了会计专业，那么财务人员的出路在哪里？
作为业务方面的管理者，特别是没有财务观念的管理者，可能只关注营销而忽略了消
耗，导致企业销售额上升而利润在下降。也搞不明白为什么利润非常好的企业也会存活
不下去呢？而有些企业明明是在亏钱，反而活的很滋润？如何丰富自己的财务思维，助
力我们日常经营行为，实现理想的财务结果？
各部门管理者由于没有共同沟通语言，导致企业管理效率低，沟通成本高。跟财务人
员打交道时，双方很难达成共识，双方各执一词，尤其是财务人员说的很多名词都不清
楚是啥意思，也不能理解财务为何做那样的处理，甚至认为财务人员是故意刁难自己？

上述种种问题或困惑，都需要财务和业务进行相互融合。作为一名财务工作者就需要
更多接触业务层面，深入了解并支持业务过程和决策，并对业务的绩效评估提供依据，
让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化；作为一名优秀的业务管理者，不仅要有
出色的业务能力，还需要具备一定的财务管理能力。
【课程收益】
业务人员了解财务体系是如何运作的，能读懂公司常用财务报表，形成共同语言；
清晰财务人员职业发展路径，多支撑业务、赋能业务；
明确业务财务的角色、定位和价值实现的路径，为企业和个人创造更多价值。
【课程方式】
线上或线下授课。
【课程时长】
1-2天，6小时/天

【课程大纲】
思路：懂财务、会管理、精业务三位一体赋能创新。
关键词：
先有数——财务数据的显示
后有事——数据对标还原数字背后的问题
再找人——人岗匹配，职责、手册、绩效
疏流程——制度、标准、流程
搭机制－－用人机制、激励机制、考核机制、
设目标－－成本降低目标导向
定责任－－降低成本的目标分摊给所有的管理人员
严考核－－真考核、真兑现
建体系－－提炼样板、梳理流程、固化机制
一、财务创造价值的时代已来临
1、当代财务的职能面临的挑战和机遇
2、财务职能分工与角色定位
-- 财务新职能：业务（管理会计）财务、专业财务、共享财务
- - 财务新角色：业务合作伙伴、价值管理者
3、对财务人员能力要求
1）业务合作伙伴需要具备的核心能力
思维突破：业务洞察力、业财融合思维
2）转型时期财务人员的压力管理与自我调节
3）财务人员应具备的基本管理素养：
--保持对数字的高度敏感和数据分析与处理能力
--你的知识不仅限于财务会计
--良好的文字功底
--团队精神和用人育人
--沟通协调、谈判能力
--要有工作压力和吃苦的准
--持续不断的学习准备
--管理会计工具运用与创新
--融资和外部协调处理能力
--原则性和灵活性的把握能力


二、对于业务人员需要了解财务体系是如何运作的：
1、财务的基本假设及对我们日常经营活动的影响 
2、财务体系是如何运作的？
报销凭证、记账凭证、明细账、总账、报表、报告是什么？
某一天出纳说盘点现金多了1000元，是赚钱了吗？
3、财务工作的产品及运用
如何读懂财务报表？苏宁易购，经营是赚钱还是亏损？
要求财务向业务部门提供哪些产品和服务？
4、财务与业务差异的具体案例
--免税收入、不征税收入、零税率、免税不一样吗？
--什么是边际贡献？
--财务说公司赚了很多钱，但是公司账上都没钱发工资，利润去哪了？
--财务总监如何凭一己之力让一家亏损企业瞬间实现盈利？
5、非财人员需要具备哪些财务素养？让你开一家咖啡店会赚钱吗？
6、作为非财人员如何算的利润比财务人员更准确更及时？能做到吗？怎么做？

三、从经营的本质看业财如何融合
1、所有营利性组织都需要关心哪三件事？（开源、节流、筹划税）
2、毛利率如何算？公司定价该如何确定？定价想实现的毛利率实际是多少？
案例：--按采购价加价法，某公司的钢板按每平方定价
--某公司的一款产品定价与成本几乎持平，合理吗？
3、如何实现有效开源
-产品、区域、客户、人员；
-某两个业务员全年销售额分别为1000万元、800万元，哪个贡献大？

-案例：某公司公共资源事业部新园区的开拓、格力手机、公司第二增长曲线的建立
4、如何实现有效节流
1）当前经营压力大，压缩费用、减少开支，效果如何？
2）某个产品或订单的成本到底是多少？
案例：某集团业务部门要求财务人员对存货采用个别计价法
某医疗器械公司材料利用率和废品率？
3）生产制造费用如何降低？
案例：某公司车间工人的工具每人一套，成本是增加了还是降低了？
机器设备是如何影响产品质量的，该如何保养？
4）财务如何处理费用报销？
案例：某集团西安公司办事处的费用报销、某集团的费用包制度
5）公司有哪些隐性成本
6）取得专用发票、普通发票或没有发票，哪个价格更低？

四、业财融合的支持、管控与引领
1、 支持篇--把握数据中枢，成为企业经营决策大脑
1）回归基础重获新生
2）建立支持内部管理者的“管理报告体系”
3）战略、业务、财务一体化
4）用财务数据透视企业经营本质，明确经营改进方向
-- 营业利润的提升：盈利能力分析
-- 经营效率的提升：营运能力分析
-- 关键驱动因素分析法的具体应用
案例：经营分析报告帮助管理层找到企业经营中的关键问题，发挥财务价值
2、管控篇——衔接战略、运营与考评，提升经营绩效
1）充分参与与战略的制定、实施、分析与调整
2）财务部门在绩效管理中发挥的作用
-- 与业务部门一起制定业绩指标，引导发展方向
-- 业绩计量与考评，推动业务执行力
案例：某企业财务部主导绩效体系建立，推动了业务发展（标销与费用包）
3）从“流程监管者”到“流程优化专家”
4）合规与风险控制，平衡业务发展中的增长和风险
3、引领篇——专注商业洞察，引领业务发展方向
1）从“看过去”到“看未来”：学会算明天的账
2）着眼于价值链，帮企业看到增值的机会
3）财务从“管控型”走向“引领型”
-- 发现价值领域，引领价值导向的文化
-- 利用财务资源，创新经营模式以提升业务绩效
-- 洞察商业机会，帮助企业谋求更好发展
4）当前时代下的财务洞察力
案例：知名企业利用大数据，对客户行为进行预测，引领业务发展


五、业务融合的工具和抓手--全面预算管理
业财融合的核心是：事前规划、事中控制、事后评估，形成一个管理的闭环，关键在于
把握业务流程的关键控制点。全面预算管理就是业财融合最好的工具和抓手。
1、企业为什么要进行全面预算管理与控制？全面预算管理的自身价值
战略目标落地化 经济活动目标化 管理方式精细化 经营活动受控化
资金控制提前化
绩效管理依据化 成本控制约束化
2、全面预算与战略的关系
1）找准方向，趋利避害，扬长补短，实现目标。
2）战略不清，全面预算就会事倍功半
3）案例讨论：本公司SWOT分析
3、全面预算编制前必须要搞清的事情
- 未来要做什么？（目标）- 未来由谁去做？（责任）- 未来何时做？ （时间）
- 未来如何去做？（措施）
4、如何编制全面预算
1）目标-路径-事-钱-时间-责任人
2）结果标准、数据口径
3）模板和表单
4）预算完成后经过几轮推演？
案例：某亏损的产品或业务是否砍掉？
5、全面预算的过程管控
1）预算不够用怎么办？预算外事项如何处理？
2）预算如何进行调整？是必须的吗？
3）预算分析怎么做？
4）有没有根据预算生成日常工作计划？工作计划是做了什么列上去还是应该做什么？

6、预算执行结果的运用
1）预算要不要考核？
2）预算考核该如何做？
3）有些部门或人员超额完成预算并不是因为自身努力该如何处理？
4）预算管理如何持续改进？

六、税务风险及税务意识
1、中国现行税制下需要交哪些税？本公司涉及哪些税种？有哪些特殊规定？
2、公司不同的经营业务、不同的经营行为对税务和财务的影响
3、税务风险管理的源头在于业务，在生米做成熟饭前，财务和业务就要进行融合
4、纳税风险清单示例（照镜子）
5、业务如何配合财务管控税务风险
【课程总结问题答疑】

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