《传统HR转型HRBP—从支持走向管理》

《传统HR转型HRBP—从支持走向管理》
主讲：张娜老师
【课程背景】
随着全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战和机遇。为了适应这种变化，国有企业必须加强治理体系和治理能力的现代化建设，以提高企业的核心竞争力。在这一背景下，国有企业在战略转型、组织变革、人效和利润提升等方案的需求更加迫切，同时对企业的管理能力和机制也提出了更高的要求和挑战。
人力资源作为企业管理的重要支撑，其作用日益凸显。然而，当前人力资源管理领域仍存在一定的问题，如知识结构不完整、管理逻辑不清晰、落地方法和工具不足等。这些问题严重制约了人力资源管理的专业素养和管理水平，影响了企业的整体竞争力。因此，提升人力资源从业者的专业能力，成为了企业战略发展的重要任务。
本课程针对传统HR在转型和升级中面临的主要挑战，有针对性地从六大模块、三支柱体系、组织变革管理、人效提升、学习与发展等几个方面展开，系统化地讲授HR伙伴如何在转型过程中快速转身、掌握关键工作方法和工具，持续为业务和组织创造价值。
【课程收益】
理解和掌握人力资源六大模块的应用方法和工具应用
理解和掌握六大模块与三支柱体系之间的关系
理解和掌握提升人效的方法和工具
理解和掌握学习发展的方法和工具
培养系统化思维和前瞻性思维，为企业未来的发展赋能和保驾护航
【课程特色】
经过多年实践检验过的方法论、模型、工具更具实操性和落地性；系统化思维、结构化思维的应用和教学，让学员可以举一反三，学习一门课程，掌握一套建体系的方法论和工具。
【课程对象】
HR群体
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
企业转型突破面临哪些挑战
1、降本增效&利润提升
组织架构冗余带来的管理成本不断升高但企业的经营利润却在降低
人才结构冗余带来的人效低下但人力成本却不断升高
战略转型&业绩突破
VUCA&BANI的世界环境需要企业构建敏捷和灵活的组织战略
外部经济环境的未知性、不确定性让企业无法用过去的成功经验继续取得成功
3、组织变革&持续发展
组织面临要在开飞机的同时给飞机换发动机的挑战
从二次曲线业务入手
从创新业务入手
从亏损业务入手
组织面临要构建可持续发展的核心竞争力
4、人力资源如何赋能组织实现突破
甄选和发展高绩效人才
构建和打造高绩效团队
赋能和塑造双高企业文化落地（高严格、高关怀）
结构化人力资源管理体系
人力资源管理的基本概念和原则
定义与重要性
主要原则和最佳实践
人力资源管理的组织结构和职责划分
组织架构设计
角色与职责明确化
跨部门协作与沟通
人力资源管理的核心流程和活动
人力资源规划
招聘与选拔
培训与发展
绩效与激励
薪酬与福利
员工关系管理
三、六大模块落地方法和工具应用
1、人力资源规划
常见痛点：从基于人员数量的人力资源规划转向基于人才质量的人力资源规划
基于胜任力体系的人力资源规划
工具：三图一表
动态短期的人才规划
案例：成熟业务板块的人力资规划案例（联想中国区服务体系）；创新业务板块的人力资源规划案例（区块链独角兽企业）。
2、招聘与配置
常见痛点：理不清、找不到、约不来、看不准、谈不拢、留不下
高绩效人才岗位画像
招聘渠道拓展&扩大喇叭口
行为面试法&STAR追问法
录用谈判&优秀人才吸引
招聘竞争力体系构建
案例：岗位画像案例（关键少数岗位、核心管理岗位、通用职能岗位）；招聘渠道开发案例（BOSS、行业垂直渠道、社群）；行为面试法+STAR追问案例（销售总监岗位、技术岗位、职能岗位）；录用谈判案例。
3、培训与开发
常见痛点：培训需求分析不足、培训资源匹配不当、培训效果评估不完善
三倍速人才培养体系
培养值得培养的人才
让有培养能力的人来培养
培养能够培养的能力
优秀骨干快速转身管理
新晋管理者安全着陆
现任管理者持续学习
管培生三倍速成长
案例：业务骨干转身管理岗位的案例；新晋管理者松土着陆案例；管培生拔苗助长案例；现任管理者终身学习案例。
4、绩效与激励
常见痛点：绩效不接战略、绩效没有体现激励的作用、用绩效考核代替了绩效管理的价值
战略地图&平衡积分卡的应用
OKR&KPI的结合应用：：从传统KPI转向OKR+KPI的应用落地
绩效管理的GORW模型
绩效面谈的方法和技巧
工具&案例：战略地图、BSC，OKR，KPI工具的应用案例；
5、薪酬与福利
常见痛点：薪酬策略不能支持战略实现、外部竞争力不足、内部缺乏公平性、岗位价值评估不准确
薪酬与福利体系的概况
岗位价值评估的方法与工具
薪酬策略：竞争策略、跟随策略、滞后策略、混合策略
基于不同策略的薪酬体系设计
市场薪酬调研的方法和工具
案例：竞争策略的应用案例；跟随策略的应用案例；混合策略的应用案例。
6、员工关系管理
痛点：缺乏信任、人际关系冲突、员工敬业度低
劳动关系管理的合规性
员工关系冲突管理的常见问题和注意事项
提升员工敬业度的方法和工具：盖洛普Q12
案例：重大人力资源事件的处理案例：批量裁员冲突、员工发生人身安全事故、心理问题的员工事件处理、劳动争议处理等。
四、人力资源三支柱体系与六大模块体系之间的关系
1、人力资源三支柱体系的概念和作用
HRBP业务伙伴
COE政策专家
SSC交付专家
2、两个体系之间的底层逻辑和基本假设的不同
六大模块：基于职能的交付型工作，重视流程和规范
三支柱：基于功能的赋能型工作，重视目标和结果
3、两个体系之间如何打通和升级
管理理念的升级：从交付思维转向目标结果导向
管理体系的升级：从模块化思维转向体系化思维
专业能力的升级：从对事的能力转向对事、对人、对组织的能力
岗位角色的升级：从HR转向HRBP（业务伙伴）
三支柱体系下对HRBP的能力要求
（1）人才供应链的构建能力
人才规划
人才盘点
（2）基于现状的人才盘点：从人员数量盘点、结构盘点转向人员的质量盘点、能力盘点
（3）基于未来的人才盘点：从人员编制预算的规划转向基于未来战略实现的胜任能力盘点
（4）特殊情况下的人才盘点：管理岗位竞聘、人才梯队建设、关键岗位任命、基层员工选优
工具&案例：人才盘点工作模型、不同情境下的人才盘点工作流程、人才地图、人才盘点工作地图、人才盘点体系健康度自查表
人才培养
（1）关键岗位人才培养：从以业务绩效结果为主要参考转向基于面向当下的人才盘点后共同决策
（2）高潜力人才培养：从以业务主观意见为主导转向基于面向未来的人才盘点后共同决策
人才获取
（1）文化建设与文化传播的能力
文化共创工作访：内化于心、外化于行、物化于镜、固化于制
文化传播运营
工具&案例：文化共创工作访的方法、流程和工具；文化运营的项目和案例；
（2）组织架构设计与优化的能力
组织架构设计的原则
组织架构的优化实施
工具&案例：常见组织架构模式的优劣势分析，组织结构与战略承接；
（3）沟通协调与影响力
跨部门协作技巧
影响决策与推动变革
工具&案例：结合真实案例，介绍高效沟通的4大方法、5个步骤、6大技巧、7个问题；
（4）战略思维与商业敏感度：
理解企业战略与业务需求
识别并响应商业变化
工具&案例：结合真实案例，介绍战略规划模型和工具的应用；SWOT模型、SMART模型、PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律因素）、KSFs等。阿里的战略规划会组织流程案例；
配套机制
用数据驱动决策
数据分析技能：从数据收集转向数据分析
利用数据支持决策过程：从数据监控转向用数据决策
工具&案例：结合真实案例，介绍HR动态数据管理体系：人效数据体系（人均单产、人均利润、人均成本效能、人均服务效能）；人才供应链数据体系（人才规划数据体系、招聘数据体系、人才培养数据体系、人才盘点数据体系）
项目管理与执行
项目规划与监控：从支持角色转向管控角色
高效执行与结果导向：从关注流程和规范转向关注结果和效率
工具&案例：结合真实案例，介绍项目管理工具PPICTO模型的应用；高效执行的4个法则、5个关键、7个步骤。
五、如何在组织变革中提升人效创造利润
1、组织变革对人效的影响
变革管理理论
人效指标与评估
变革中的员工参与
2、组织变革的理论模型&组织诊断
S理论模型
组织诊断的方法和工具
高管访谈
组织力问卷
资料调研
焦点小组
标杆调研
工具&案例：组织诊断案例分享，不同的诊断结果如果判断根因。
组织变革提升人效的方法和流程
文化先行
战略驱动
架构支撑
激励到位
员工绽放
工具&案例：组织变革全流程案例分享，组织变革的核心从文化开始，最终落实到员工的绽放和人效的提升。
如何应对组织变革带来的挑战
沟通策略与共创共识
风险管理与应对措施
持续改进与反馈机制
六、从战略地图到学习地图的设计
1、SCL（战略/能力/学习）规划五步法
第一步：解读公司战略地图
第二步：绘制组织能力地图
第三步：筛选核心及可学习发展能力
第四步：绘制岗位能力地图
第五步：设计相应学习项目
工具&案例：从战略拆解到学习地图的案例分享。
2、学习地图的设计原则与框架
学习路径规划
- 岗位序列划分
- 学习阶段界定
知识与技能映射
- 关键知识点识别
- 技能匹配与递进
3、人才发展规划与实施策略
个人发展计划(IDP)
- 设计原则与方法
- 跟踪与反馈机制
组织发展计划(ODP)
- 组织需求分析
- 整合资源与行动步骤
4、学习技术与工具应用
现代学习技术概览
- E-learning系统
- 移动学习应用
工具选择与使用
- 评估工具
- 管理工具

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