《哈佛商学院最受欢迎的领导课》（课纲）1D-2D

《哈佛商学院最受欢迎的领导课》
——教练式领导力系列之
本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。
【课程背景】
301942568580我们往往有一种错觉，以为最优秀的领导者应该知道所有问题的答案。他们似乎天生就有准确的直觉，不可抵挡的魅力，高深的洞见，杰出的管理才能，以及激励他人的号召力。他们看上去如此自信，好像不费吹灰之力就能出色地领导众人，高效地管理团队。现实却要复杂得多。
事实的真相是，几乎所有成功的领导人，不管其天份有多高，都会经历一段困惑和不确定的时期——他们也会感到迷茫无助，忧心忡忡，无比孤独。而领导者是否能充分发挥潜能，关键就在于如何应对这段挣扎期。回避困难只会让境况恶化，只有学会退后一步，问对关键问题，才能精确诊断现状，获得洞见，重整旗鼓，再度前进。
本课程依托哈佛大学教授卡普兰同名著述提供的简洁明了，而引人入胜的领导力框架，帮助管理者改进领导效果。领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。
【培训目标】
深刻理解领导力的概念，从管理者走向领导者的心态调整
学会运用领导力框架模型完成自身问题诊断，找到现实差距
帮助领导者树立愿景与目标，并在目标的指引下管理有限时间
掌握作为教练的领导者应具备的提问与反馈技巧
学习团队管理与继任者计划管理
帮助领导者发现自己的盲区、长处及潜力
【培训方式】
影片教学、案例讨论、情境互动、讲授、知识掌握练习
【培训特点】
综合运用多种培训方法：根据课程阶段的不同，实施最能实现该阶段内容的培训方法，重点突出教练技术；
实现知识技能转换：用训练，尤其是有标准的训练加测评工具，实现知识技能的不断锤炼，提高学员学习的热情；
实现工作场景应用：通过当场教练指导，针对学员工作中遇到的实际情况给予提升和突破，达到立竿见影的效果；
实现工作氛围打造：通过独有的交互式打造模式（Interactive Development Model），激发学员改变的热情和动力，达成共同改变的共识与承诺，使培训成果在工作中真正得以显现。
【课程安排】
课程时长：2天
参训人数：30人左右为最佳（为便于演练考虑），最大200-300人（超过70-80人课酬斟升50%-100%，但最好不是阶梯教室/排排坐模式）
授课对象：企业高层管理者
课程大纲
Day 1
模块一、领导力正本清源（2小时）
领导力的本质
职权领导力与非职权领导力
东西方关于领导力的底层假设
领导力的四个研究方向
领导力不是关于他人而是关于自己，自己承担起改变的责任
非职权领导力框架
模拟演练
情景互动：颠覆性竞争威胁来临
非职权领导力自我评估
模块二、领导者的目标（1.5小时）
追随者在追随什么
领导者的愿景和目标
要事优先的时间管理
基于达成共识目标的管理
责任->贡献->成果
目标管理与自我控制
什么样的目标是好的目标
如何实现下属的自我控制（案例：何去何从的老何）
互动检验：无人战鹰计划
模块三、作为教练的领导者（2小时）
成为教练型领导
教练打造的原理与心法（指南针-镜子-催化剂）
排除下属的心理恐惧（案例：摇摆不定的小姚）
问好问题的学问
开放式问题与封闭式问题
模拟演练：问题的开放性训练
发问的正向性与启发性
测评：发问的6个维度
接受反馈与给予反馈
建设性回应与批判性回应
情境互动：我是对的！
回应的工具：照镜子
- 案例：贝格案例解读
- 情境演练：谢谢你的反馈
Day 2
模块四、授权给继任者（1.5小时）
领导者的责任
卓有成效的授权
破解管理者不愿授权的6个心结
授权的真正意义
不应授权的4件事
来自德鲁克的教诲
挑选与选拔继任者
案例：GE如何选到的韦尔奇
继任者培养计划
案例：为什么总是不提拔我
情境演练：我是个好师父么？
模块五、团队管理（1小时）
认知团队
团队与群体的不同
团队发展阶段（练习：把脉我的团队）
双赢思维
影响圈与关注圈
思维->行为->结果
大局观
我们的共同目标（案例分析）
谁应该承担起责任
领导者的责任
在协作中换位思考
团队协作的三个层次（旁观-自我-双赢）
跨部门协作中的八大现象剖析
换位思考与信任账户
- 情境游戏：渐趋佳境的团队
模块六、率先垂范（1.5小时）
领导者的信誉
建立信任的四种方法
模拟演练：说到做到
模拟演练：称赞与批评
发现我们的价值观
关于自我的底层假设与目标设定
价值观排序与自我形象设立
建立领导者的信任氛围
率先垂范承担责任
模拟演练：增进了解练习
- 练习：我是一个什么样的领导者
模块七、发挥潜能（1.5小时）
发现我们的盲区
周哈里窗与管理者的贡献
发现我们的长处
何谓长处（发现长处的三个角度）
发挥长处（案例分析：听话好用的老王）
案例：剧院经理与女明星
练习：长处识别练习
发挥我们的潜能
做最好的自己
模块八、总结与提升
领导力的总结
你要带走的精华
你要行动的要领

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