项目管理及PMO系统化两级（实战两天版）

项目管理及PMO系统化两级培训方案简介
本方案既照顾由浅入深的学习规律，又力求牢牢把握实训实战，效果为王的培训理念，通过精心设计的，前后呼应的两个课程，用最快的速度，为企业系统化培养有战斗力的项目管理骨干团队，同时培养有全局观和战略视野的组织级项目管理PMO专家团队！具体细节请参考下文：
第一级实战提高课程：项目管理实战模拟
（实战两天版）
（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）
【课程关键词】项目管理, 启动，计划，实施，控制，收尾，实战模拟
【课程时长】2天（估计每天6.5小时）
【课程对象】总经理，高层管理人员，中层管理人员,项目经理
【课程形式】
启发式演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
本课程特别设计了实战模拟部分的培训，一方面参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例练习，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。另一方面，要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身工作项目用于工作模拟实战演练。
管理顾问精心设计的项目管理工作模拟实战指引，将按项目的启动，计划，实施，控制和收尾的实战顺序，一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目，按照工作模拟的学习形式，系统全面地模拟完成典型自身工作项目的项目管理工作。
在学员工作模拟实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解项目管理的各项工具和技巧，同时与学员分享近二十年年跨国项目管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。
【课程背景】
凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的项目管理能力，学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理，并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。
通过项目管理最新发展概述部分的培训，使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态，如建立“动态项目组合”企业的理念，最新的项目管理成熟度模型OPM3，三层次项目管理办公室（PMO）方法论进展，最新的项目组合（PORTFOLIO）管理技术进展，帮助学员站到国际项目管理的前沿，能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。
本课程在概论部分完成后,按项目的启动，计划，实施，控制和收尾的实战顺序，一步一步深入指导学员学习项目管理的理念,方法和技术, 系统全面地掌握项目管理工作方法论。
【课程收益】
个人收益：
了解项目管理的全貌和最新的发展动态，站到国际项目管理的前沿，高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路,系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法；
树立项目管理理念，并能在工作生活中加以应用；
掌握现代项目管理的工具与技术；
提高项目团队协作精神与组织意识。
企业收益：
提高公司整体项目管理能力，高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路；
在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台；
在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆；
增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。
【课程大纲】
概论单元：项目管理最新发展概述
一、项目管理的历史
全球化下的企业管理的发展路径
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例：某企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
项目组合管理概览
第一单元 项目启动
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
波士顿矩阵
项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析
项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例：干系人分析表
项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
某行业案例展示和分析
某行业案例研讨

第二单元 项目计划
项目计划的重要作用
基线概念
项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
项目范围计划
项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习
项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习
项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析
项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析
项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例：资源计划范例
项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例
项目质量计划
质量计划编制：质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析
项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析
项目采购计划
采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制：采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析
某行业案例展示和分析
某行业案例研讨

第三单元 项目实施
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例：会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练
某行业案例展示和分析
某行业案例研讨

第四单元 项目控制
变更控制流程
项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例
项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会CCB机制分析
零碎变更授权机制
零碎变更累计机制
零碎变更升级机制
整体控制分析
项目管理正面范例性案例：赶工范例分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
某行业案例展示和分析
某行业案例研讨

第五单元 项目收尾模拟实战
项目移交
项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
某行业案例展示和分析
某行业案例研讨
第二级战略提高课程：卓越的项目管理组织和PMO高级研讨课程
（线上线下通用互动研讨一天版）
（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）
【课程关键词】项目化管理 矩阵式管理 PMO 提高企业核心竞争力 PMBOK最新的敏捷化趋势
【课程时长】1天（估计每天6.5小时）
【课程对象】董事长，董事会成员，总经理，高层管理人员，中层管理人员
【课程形式】
丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取论坛式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。
【课程背景】
华为、宝洁，腾讯、IBM都通过矩阵式的项目化组织运作管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。华为公司通过实施项目化管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。
如何科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)？项目化管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的运作体系？如何应对当前的项目管理敏捷化的趋势？
本课程结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。
【课程收益】
科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)
掌握矩阵式管理模式的运作流程
认识矩阵式管理模式的优点
掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势
掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力
【课程大纲】
第一单元组织项目化管理的重要性和核心关键点
1、企业的生命周期与组织结构
2、项目与项目化管理
项目与运营
项目化管理的思考
郭士纳的项目化转型
任正非的炮火说
3、项目型企业是落实战略转型的利器
资源下沉，权利前移，“班长”文化
企业的“管理地图”
战略管理、项目管理和运营管理
建立合理的压力传递机制和负责任文化
建立对客户和股东的快速反应能力
某行业案例分享
职能工作转化为项目的八个步骤
案例：战略规划输出的关键任务转化为重点项目确保执行力
项目化管理来高效执行“重点工作”
高不确定性重点工作如何项目化管理？
4、项目化管理的知识体系和敏捷化趋势的应对
最新的项目管理知识体系PMBOK7有什么变化？
敏捷项目管理与传统项目管理的比较
敏捷项目管理与传统项目管理的融合思考
知识领域，启动、规划、执行、控制、收尾过程
整体管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
干系人管理
风险管理
项目采购管理
干系人满意
CQT
时间，质量，费用，目标
干系人就CQTR博弈的工具：里程碑表
开始时间，结束时间，交付成果，完成标准，负责岗位/人
明确需求，策划方案，实施，验收，总结
某行业案例分享
第二单元矩阵组织和项目化管理组织体系最新进展
什么是矩阵式组织结构？
什么是强矩阵？
什么是弱矩阵？
什么是平衡矩阵？
组织结构形式对项目的影响
1、项目化管理中，项目经理的角色及义务:
领导项目组
指导产品从概念设计到市场接受
保证实现设计，收益，市场份额及利润目标
解决冲突
管理项目
制定项目计划及预算
确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）
跟踪相对于项目极限的进展
与管理层沟通
提高项目进展状况
准备并确定决策评审点
作为产品领导
提供对项目组成员的工作绩效评审的输入
2、项目化管理中，部门经理的角色及义务：
提供专业指导
定义职能部门的策略，指导原则，工具和标准。
协调跨项目的技术合作
指导并维护开发流程的指导方针
发展并管理职能部门
建立友谊的职能部门团队
执行职能部门预算
雇佣/解雇员工，培训员工及对员工进行绩效考评
领导职能部门项目
支持项目组工作
确定项目开发的人员及资源
参与设计及评审
3、项目化管理中，项目发起人的角色及义务：
挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成
提供资金及审批重大财务事项
监控项目组执行情况
项目经理的求助对象
4、我们在不在一条船上?
影响力覆盖
利益点强弱
发起人与项目经理双人领舞机制
东西方文化差异辨析
5、优秀的矩阵领导者特质清单
某行业案例分享
第三单元高效分级的项目化管理最新进展
分级项目管理
分级项目管理流程图
立项阶段
计划阶段
实施和控制阶段
验收评价奖励阶段
任务分解之WBS
里程碑和甘特图
风险控制
风险分解图（RBS）
3、阶段评审与变更控制
变更控制委员会
项目型战略重点工作的立项
案例：项目型战略重点工作规划
第四单元多项目管理与项目管理办公室(PMO)新进展
1、矩阵式组织中,项目间冲突解决之道:组合管理
2、IBM项目组合管理框架
3、项目群排序矩阵图
4、创新项目组合管理的最新进展
硅谷模式（风险社会化均担）
创投基金模式
早点死原则
三线布局
期权思维（七二一）
组合管理是PMO的重要职能
1、集团公司PMO架构：
事业部级的项目组合管理办公室：
从战略出发，统筹全面考虑市场现状与趋势，制定组织级项目遴选规则，并将组织资源向战略大型项目倾斜
大型项目的项目组合办公室：
具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系
项目级的项目管理办公室：
重大项目运作中心，基于合同的范围、进度、成本来管理项目
2、PMO推进：高效沟通之统一全球方法WWPMM
定义IBM在全球进行项目管理的方法；
可针对每个具体项目进行客户化；
方便共享项目管理的信息、知识和经验；
通过利用最好的活动，获得最佳的结果；
通过避免公共的错误，获得最佳的结果；
WWPMM 的工作产品包括以下三种类型：
项目开始或结束产生的工作产品
项目过程中周期性产生或更新的工作产品
根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品
PMO推进：IBM公司组织项目管理文化建设的三个层面
战略决策层
战略规划与价值观体现
设立PMCOE机构
统一的方法论:WWPMM
流程制度层
专业项目经理队伍
统一规范的流程
组织结构和“游戏规则”
持续改进流程
管理执行层
宣传普及教育
项目化绩效考核
部门间合作沟通信任
项目经理与部门经理岗位轮换
某著名跨国公司项目管理办公室最佳实践
某行业案例分享

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