零售信贷营销与管理

零售信贷营销与管理
课程大纲
一、零售信贷市场分析
（一）寒冬中的生态圈
1、市场信心不足
信托爆雷，top100地产公司持续爆雷：支柱行业的大逃杀
烂尾楼，法拍房：房产价格持续下滑
限购政策全面放松：强心剂失效
土地流拍：无人问津
案例：寻找“背债人”
2、客户对未来不乐观
提前还贷潮：降低成本
9.25存量房贷下调利率：民心所向
后疫情时代：不主动负债
消费习惯的改变：消费分级
案例：遍地开花的折扣牛
（二）内卷中的同业圈
1、监管要求
优惠贷款利率政策的持续
2、低利率冲击
大行客户下沉
3、贷款条件的宽松（不良贷款）
4、业务渠道的争夺战
返利价格战
案例：郑州市场二手房贷款返利现象
5、互联网平台的空间挤压
互联网银行：直客式全国展业
大型互联网平台金服：流量和获客成本优势
银行控股的消金公司：区域代理
本土持牌的小贷公司（典当行）：灵活优势（不上征信）
（三）煎熬中的同事圈
1、制度
晨夕会、落后穿透会、周末不见面
2、营销
既要、又要、还要、再要
3、考核
春季行动、夏季攻坚、清收风暴
二、找准零售信贷的方向
（一）存量房时代的大势下，二手房更有空间
1、二手房更符合房住不炒的主旋律
案例：谁在买二手房？
关键词：个性化需求
2、二手房房源供给量加大
案例：谁在卖二手房？
关键词：人口负增长、老龄化
3、房屋持有人的被动洗牌
案例：法拍房激增
（二）一手房从量到质的转变
1、品牌优势
2、服务质量
3、科技赋能
4、保值空间
案例：郑州7.20对小区的“考试”
（三）优势资源的集中
1、区位优势：核心大中城市
2、区域优势：核心都市圈
3、圈层优势：购买人群
4、迁徙成本：个性需求
案例：郑州2022年9月某项目开盘28秒抢购116套
三、找到零售信贷发展的方法
（一）从存量中找增量
1、找准业务的方向：存量房时代
关键词：人口负增长、城镇化率、烂尾楼、房企爆雷
2、厘清业务的轻重：监管要求与经营发展
关键词：普惠贷款、小微客户、涉农贷款、消费贷
3、回归业务的本源：创造价值
普惠贷款：成本与效率
案例：郑州市出租车公司批量更新新能源出租车贷款案例
二手房：赋能中介渠道
1、中介渠道的充分尊重
1）白名单
2）确立重点合作关系
2、合作赋能
1）新客户导入
案例：行内员工的二手房需求、逾期客户的二手房需求
2）新产品试点
案例：一站式法拍房服务中心的落地案例
3）新模式应用
案例：行内客户带押过户操作案例
3、效率保障
1）标准化
2）流程化
4、输出稳定
1）政策稳定
2）额度保障
5、及时沟通
1）问题反馈
2）沟通机制
6、换位思考
底线之上的理解、包容和变通
一手房：能否解决开发商的难题
1、准入项目的选择
1）有开发贷款的项目，必须做
2）本土稳健型房企的品牌项目，重点做
3）本土成长型房企的重点项目，用心做
2、“特殊”业务能落地
1）工抵房
案例：解决建筑公司工抵房，一个方案新增一手房按揭3000万，
2）配套商业
案例：单户2000万商用房按揭如何落地
3）写字楼
案例：法人按揭8000万元案例
4）车位
案例：按揭结束后如何落地了800万元车位分期
5）大客户
案例：如何落地一个人买了一栋酒店
3、用心开发和维护开发商关系
1）高度重视：仪式感
领导参与的签约仪式
2）核心人员日常交流：多制造“麻烦”的机会
案例：组织资源团购20套（按揭18笔），带动按揭40笔
3）经办人感情维护
4）活动引流
案例：售楼部里的银行客户活动
（二）从流失中做挽回
1、查询客户信息，分析贷款产生的背景和挽留策略
核心关键词：选择原因
2、主动联系，了解客户还款的真实原因，沟通挽留方案可行性
核心关键词：迁移成本
主动退出的案例：协助个贷不良客户主动卖房案例
成本优势挽留案例：用银行存款证明帮助卖房客户，用最低成本完成一次性付款交易的资金监管
用专业提供延伸服务挽留案例：为发生家庭矛盾的客户，完成结清赠与手续
用效率和安全提供保障案例：为同一个客户，卖了两套房，买了一套房，做了3笔业务
3、预约客户线下面谈，沟通具体操作方案
核心关键词：换位思考
展示长期价值进行挽留的案例：打印还款对账单支取公积金
（三）从空白找新增
1、新模式
案例：行内带押过户案例
2、新变化
案例：客运定制班线承包权批量小微业务
3、新领域
案例：某矿山新能源矿卡更新车辆小微贷款案例
四、零售信贷的管理与推进
（一）业务管理规范化
1、审批标准清晰化
与审批岗确认业务要素审核的规范要求
2、操作要求流程化
业务受理、调查、上报、审批、放款等流程，流程进度可视、可查、可预计
3、标准文本规范化
各类业务文件的标准统一，目录清晰
4、业务产品模块化
各信贷产品的操作要求细分，模块化组合
5、管理要求明确化
征信管理、利率定价、合规管理、贷后管理、催收和诉讼等，明确要求
案例：信贷业务操作手册的制作
（二）人员管理团队化
1、人员进团队
分行集中模式的直营团队
支行团队管理的综合团队
2、团队有模式
直营重规模和投放
综合重效益和营收
3、模式有标准
每个成员的保底目标、职级晋升的考核目标
4、标准有考核
晋升、降级和退出的考核要求
案例：中原银行永续贷一站式服务中心案例
（三）团队能力提升（共创内容）
1、开展专业培训，提升营销拓客能力
案例：如何找到目标客户、如何做业务开拓等主题培训内容
2、开展实战训练，提升业绩增长效能
案例：如何做客户新增和差异化竞争
案例：如何维护存量客户少流失
3、案例萃取，提升可复制推广扩大面
案例：如何将落地业务萃取经验进行推广
4、内训师队伍培养，让干的好的人当老师和管理人
案例：内训师的定位与成长
（四）渠道拓展
1、白名单客户：最高效业务落地
白名单客户的标准和准入流程
支行上报白名单的准入审核
白名单客户的管理和退出机制
2、组织行业类客户活动
行业客户交流与合作
行业客户的金融赋能
3、创新类渠道合作：最低成本试错
先试点后复盘
萃取可复制的模式再复制推广
（五）专项费用支撑
1、单产品年度费用
争取产品的计价费用单列，贯穿全年
2、阶段性营销竞赛费用
常态化开展
费用有限性
3、营销标兵、产品管理岗、管理人等荣誉
对分行、支行突出的营销人员、产品推动人员等设置荣誉激励，并增配费用（绩效）包。

王会勇老师的其它课程