非人力资源管理者的人力资源管理 2天

与部门经理共舞 非人力资源管理者的人力资源管理
课程大纲（两天）
一、课程背景：
为什么部门经理缺乏人力资源管理意识，不重视人力资源管理？
为什么业务部门不愿意做部门人力资源管理工作，等到发生问题了，才想起人力资源管理的重要性？
为什么业务部门对公司人力资源政策总是排斥，甚至不愿意执行？
为什么业务部门在招人时，因为凭感觉和喜好，导致员工选育用留的成本大幅增加？
为什么业务部门总是忙于工作，对下属的培养不够导致自己总处于忙碌状态？
为什么业务部门对员工的离职管理重视不够，等到问题发生才做应急处理，导致不必要的公司损失？
为什么业务部门法律意识一般，导致很多不必要的成本增加？
为什么业务部门在绩效反馈中，不能让员工信服效果反而适得其反？
为什么业务部门除了要求给员工加工资以外，不懂得其他的激励？
二、课程目标
课程首先要解决的是理念：业务部门负责人首先是该部门的人力资源经理！
让业务部门负责人清楚：培养部属、发展员工、激励团队与完成部门经营业务对于任何一位经理来讲同等重要！
让业务部门负责人掌握：选人、用人、育人、留人、激励员工的实战技巧
让业务部门负责人配合：总经理或人力资源部经理共同开展人力资源的管理与开发
三、授课特点：
“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2天内完成6大议题，12个案例分析题；
课程目标不仅仅为了让学员掌握的人力资源知识，而是聚焦在能否帮助他们提升部门对人的管理，以及人力资源管理的意识；
课程不是以知识的讲解为目标，而是通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，将解决问题和实战融入培训现场并做自我的反省
四、课程大纲：
人力资源管理的战略意义与角色认知—理念先行，技巧第二
管理的概念：通过他人完成任务
管理者的角色转变：从管事到管人
人力资源的战略意义
人力资源管理对企业的意义
人力资源管理对部门的意义
人力资源管理对员工的意义
企业的直线部门经理为什么需要懂人力资源管理？
人力资源部和部门经理的在人力资源管理6大模块的明确分工
案例分析1：直线部门和人力资源部门该如何配合？
要熟悉了解公司的人力资源管理制度和流程
尊重人力资源管理部门的专业性
共同参与人力资源管理的相关工作
主动承担职责内的部门人力资源管理工作
本节输出：人力资源管理的理念和重要性，部门负责人的人力资源角色认知
招聘合适的员工—合适的人到合适的位置上
招聘的人才标准制定
麦卡利兰的冰山理论和胜任力
制定公司招聘人才标准的KSAO模型
案例分析：该如何制定该岗位的人才标准？
面试的核心方法：行为面试法
STAR面试法
案例：某500强跨国公司的8个经典面试题目
面试的追问法：追问是破除谎言的利器
追问的工具3W法，WHAT-WHY-HOW
案例演练：请对下列面试题目进行追问？
追问的6大注意点
面试结束三步骤：感谢、让对方问问题、做记录
面试的十大误区以及避免的方法分享
本节输出：STRA面试工具、3W追问、面试误区及应对方法
培训辅导发展员工—打造团队，培养下属
领导力的5个层次
第四个层次给我们培养员工带来的启示
教育、培训、辅导、教练的区别
培养员工的3E法则（70/20/10）
经验、带教、反馈
什么是在岗辅导？
在岗辅导的作用和意义
松下先生的辅导员工的5个步骤
5个步骤详解：说、做、练、反馈、校正
练习：5个步骤中，最核心的3步是什么？
案例分析：为什么刘经理能够让员工短期内提升工作很快？
案例演练6：该销售总监哪里做的很好？
制定培养计划的3S原则：分解、持续、慢
演练：在企业的实际管理中，我们该如何为部门员工制定一份完整的员工的辅导计划？
培养员工的其他方法简介：梯队计划、各种项目班级等
本节输出：3E法则、松下先生5个步骤、制定培养计划的3S原则
用人技巧---赛马不相马，绩效是结果，行为很重要，沟通很关键
企业用人的六大原则：
人品第一
忠诚第二
用人所长
尊重专业
给与锻炼机会
用人要疑 疑人要用
案例分析：该经理在用人上出现了什么问题？
如何给下属发布良好的工作指令？
案例分析：林经理犯了什么错误？
绩效和绩效管理的定义
绩效管理的定义：实现组织目标，把组织绩效和个人绩效相结合
绩效管理的三大核心：价值创造、价值评估、价值分配
为什么需要绩效反馈？
绩效反馈的两种情况
正面反馈的4个要点
负面反馈的5个要点
案例演练：下面这些反馈出了什么问题？
年终绩效面谈的重要性：承上启下，达成共识
年终绩效面谈双方的准备
年终绩效面谈的步骤和10大注意点
案例分析：该绩效面谈有什么问题？
本节输出：用人6原则、正面反馈4个要点、负面反馈5个要点、年终绩效面谈10个要点
留人---留住优秀的员工是企业经营的重要任务
员工离职的8种现象
离职面谈和留人三步曲：快速反应—保密-解决问题
处理员工纠纷和离职的核心注意点
相信人力资源管理者的专业性；
共同合作，业务部门需要提供违纪证据；
尽量不要留书面证据给员工
留住员工的“介入式“面谈技巧
变离职面谈为“介入式“面谈
变吐槽为建设性谈话
变找缺点为找亮点
介入式面谈话的6大核心问题
本节输出：离职面谈三步曲、提前挽留员工的谈话技巧
激励员工 ---激励员工，组织和员工实现双赢
1.员工激励的心理学模型
需求—动机—行为—满足—解除
2.激励的ERG理论
演练：下面这些措施分别满足哪一个层次？
3．IBM的激励员工的RESPECT模型
RESPECT在中国员工激励的作用
演练：根据马斯洛的需求层次理论和RESPECT模型，该如何激励员工
赫茨伯格的双因素理论和期望理论
演练：为什么公司的激励措施失效了？
员工激励的8大原则
公平性
结果导向性
及时性
言行一致性
物质和精神相结合
意外性
针对性
持续性
演练：任经理的激励手段存在哪些问题？
员工非物质激励的6大方法
薪酬激励—最有效的手段
晋升激励—注重职业生涯发展
情感激励—关心员工家属
环境激励---注重物理和人文环境建设
认可激励—建立认可文化
本节输出：ERG理论、RESPECT模型、员工激励的8大原则、激励的6大方法

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