推倒部门墙，跨部门沟通与协同 2天_张书豪_企业内训课程

推倒部门墙，跨部门沟通与协同 2天

培训讲师：张书豪

讲师背景：
张书豪工商管理博士融合西方人力资源理论和本土实践的实战派人力资源专家，先后在3家欧美跨国公司担任人力资源经理和总监。APC高级培训师；多家公司的人力资源顾问，曾帮助多家公司建立全面的人力资源管理体系；上海市国资委特邀讲师上海市高级人力资源管详细>>

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推倒部门墙，跨部门沟通与协同 2天详细内容

推倒部门墙，跨部门沟通与协同 2天

跨部门协同与沟通
课程大纲（2天）
一、课程背景：
为什么跨部门协同始终是个难题？
为什么大家喜欢各自为战？
为什么跨部门之间有那么多的抵触和抵抗？
为什么跨部门之间不以公司利益为核心？
为什么跨部门沟通永远都是困难重重？
为什么请求对方帮助总是爱理不理？
为什么跨部门协同时对方重视度不够？
为什么跨部门沟通和协同时双方不在一个频道上？
为什么跨部门一直是难点，似乎总有扯不完的皮？
二、课程目标
课程首先帮助学员理解沟通3步曲和GLCR沟通模型
让学员理解四类协同的方法
让学员理解协同和沟通思维的前提
让学员理解跨部门协同和沟通的前提及改善方法
让学员学会集团与子公司的协同方法
让学员学会跨部门沟通的6大方法
三、授课特点：
“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；
2天内完成四大议题，12个案例分析题；通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，将解决问题和实战融入培训现场并做自我的反省
四、课程大纲：
沟通的概念和核心—理解沟通，抓住核心
沟通的概念
沟通三步曲：表达、倾听、反馈
沟通的最大误区：事实和评论、判断的区别
演练：以下沟通哪些是事实，哪些是评论或判断？
我们该如何表达自己的观点？
首先学会表达事实，然后表达观点
沟通是倾听的艺术
为什么不倾听？
倾听的技巧
如何反馈？
倾听中的GLR原则
倾听的前提是放下自己的立场，不演绎；
倾听的三个F：Feeling情绪、Fact事实和意图 Focus
演练：这个沟通中的情绪是什么？
事实是什么?
意图是什么？
为什么听出意图后，要确认Confirm？
为什么肢体语言的影响非常大？
为什么7反而影响最小？
演练：请判断为什么最终他没有良好的沟通？
案例演练：销售总监应该如何说服员工去国外工作？
本节输出：沟通的GLR模型、3F倾听
跨部门协同的5大困境—困境是协同的根源
代表公司不等于公司代表
短期利益不等于长期利益
想要不等于需要
恪尽职守不等于画地为牢
部门目标不等于公司目标
案例：这些现象分别说明了哪些困境？
本节输出：5大困境的解决方法
协同的四类关系及方法—关系不同方法不同
协同的4大分类
服务协同
服务协同的3个方法
内部客户方法
梳理市场链条，明确前后环节
贴近客户
指导协同
培训
专业指导人
定期的会议沟通
管控协同
制度类要求
临时性要求
情感协同
感情银行平时存储
本节输出：四类协同的主要解决方法
协同的基础：明确职责和流程—职责不清楚技巧都是0
协同产生的根源：组织的专业化分工
直线职能制度下的组织协同
事业部制度下的组织协同
矩阵制下的组织协同
协同基础之一：清晰准确的组织职责
描述组织职责
明确岗位职责
确定组织价值
协同基础之二：高效的组织流程
流程管理的价值
流程的8种基本要素
内部流程的优化
本节输出：职责和流程制定的一般方法
跨部门沟通—沟通是协作的实现手段
跨部门的需求是什么？
了解对方是基础
跨部门沟通失败的原因
原因之一是心态，归根结底愿意不愿意
原因之二是职场的“势能差”
文化差异
立场差异
职责边界
级别差异
资源差异
专业差异
原因之三是文化和机制问题
公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚
部门层面：部门之间不了解
个人层面：心态、角色等
演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？
游戏：找出正确答案
反思：在本次游戏中，A、B、C、D、E各是什么角色？
团队不成功的原因是什么？
跨部门沟通的七大秘籍：
站在经营的角度思考问题
主动提前是核心
理解对方是基础
妥协是关键
尊重成果是润滑剂
助人即助己感情银行平时存
演练：请问该项目经理为什么沟通屡屡失败？
河北民营高管的跨部门问题怎么解决？
项目制沟通的方法
本节输出：跨部门沟通的7个方法、重大事宜的项目沟通法
跨部门沟通的冲突解决
跨部门冲突的内在原因
案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？
跨部门冲突解决的5大要诀
特别提醒：不打官司到上级那里
本节输出：跨部门冲突解决的5个方法

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