01管理转身：管理自己

管理转身：管理自己
——从技术思维到管理思维
第一部分：课程背景
聚焦从技术到管理转身的8大问题，提供管理自己实战解决方案
问题一：为什么单兵作战很强，带领团队作战很差
问题二：为什么意图是好的结果却适得其反
问题三：从技术到管理，如何认清管理的本质
问题四：从技术到管理，如何重新定位角色
问题五：从技术到管理，如何转变工作理念
问题六：从技术到管理，如何合理规划时间
问题七：从技术到管理，如何建立自己的风格
问题八：从技术到管理，如何做好自己的发展规划
第二部分：课程收益
1. 利用规则意识思考并制定部门的红牌行为；
2. 利用4种风格的沟通技巧展开员工的对话；
3. 利用5大角色的学习做出自己的时间规划；
4. 利用生产力分析表发现自己提升生产力的机会；
5. 利用高回报活动提升自己的生产力；
6. 利用6种影响力风格发展自己的影响力策略；
7. 利用4种决策方式进行不同事情的决策，减少决策成本和风险；
8. 利用9宫格完成自己的发展规划。
第三部分：培训对象
任职1-3年的管理者、部门及团队管理者、储备（后备）干部
第四部分：培训时间
2天（6小时/天）
第五部分：课程大纲
第一模块：掌握管理的本质—理论指导实践
管理的首要目的
实现组织的目的
实现组织的目标
管理的悖论
从眼镜蛇效应说起
激励陷阱
管理新思维
管理的边界条件思维
管理的规则意识
管理的契约精神
管理的双刃剑思维
管理的灰度原则
管理的系统思维
团队绩效流程图
管理自己
管理业务
管理团队
形式&方法
【案例分享】：
1. 眼镜蛇效应
2. 结婚为何不吵架
3. 董明珠的案例
4. 运送犯人
5. 华为的灰度管理
【小组讨论】：
1. 西游记里谁最厉害？
2. 铁道工人的抉择
3. 管理与经营的联系
【实践演练】
1. 红牌行为有哪些？
第二模块：认清自己的角色—知道才能做到
管理者的角色之一：组织战略承接者
向上澄清承接战略
向下传递分解战略
过程监控落实战略
做好绩效责任者的关键事件
管理者的角色之二：高效团队打造者
团队不同于团体
高绩效团队的4个维度
做好高绩效团队打造者的关键事件
管理者的角色之三：团队能力提升者
团队能力不是个体能力的叠加
团队能力的6个维度
个人能力提升的方法
做好团队能力提升者的关键事件
管理者的角色之四：组织文化传承者
组织文化传承者经常出现的问题
做好组织文化传承者的关键事件
管理者的角色之五：商业环境营造者
营商环境营造者履行要思考的问题
做好营商环境营造者的关键事件
形式&方法
【案例分享】：
1. A公司的战略规划到执行流程
2. B公司的联合计划
3. C公司管理转身的案例
【小组讨论】：
1. 成功案例&失败案例
【实践演练】
1. 结合自身情况进行演练
第三模块：了解自己的特点—知己为了知彼
了解自己的性格特点
展望型的自己-创意创造者
指导型的自己-体系构建者
包融型的自己-团队凝聚者
培养型的自己-以人为本者
了解自己的情绪管理
情绪有时会摧毁一切
情绪管理的4个层级
表达情绪而不是情绪化表达
情绪中的4个角色：受害者-指责者-拯救者-理智者
了解自己的决策风格
4种决策的情境
4种决策风格
决策中的5大偏见
内在笃定与承诺升级
了解自己的沟通风格
常见的3种沟通风格
沟通的5大原则
沟通的4大技能
了解自己的冲突策略
两类冲突：良性和破坏性
良性冲突是必要的
良性冲突的三个特征
团队冲突应对策略
竞争的应用情境
回避的应用情境
妥协的应用情境
折中的应用情境
合作的应用情境
了解自己的影响力风格
管理在于如何发挥你的影响力
6种影响力的来源
形式&方法
【测评分析】：
1. 测测我的性格
2. 我的影响力风格
3. 你的冲突倾向
【小组讨论】：
1. 不同性格特点的行为特征
2. 如何决策？
3. 选择谁？
【角色扮演】
1. 粉墨登场
【实践演练】
1. 不同性格人员的互动演练
2. 表达情绪的演练
3 沟通的4项技能练习
4. 浮现假设
5. 观察与判断
第四模块：管理自己的时间—聚焦高回报提升生产力
提升生产力
生产力的内涵
更有生产力意味着什么
聚焦高回报
高回报活动的意义
识别高回报活动
识别干扰因素
内在干扰
外部干扰
个人发展规划
个人发展九宫格
形式&方法
【测评分析】：
1. 生产力挑战表
2. 生产力自我评估
【小组讨论】：
1. 干扰因素分析
【实践演练】
1. 高回报活动
2. IDP九宫格
第五模块：学以致用—学员实战问题研讨
本模块将根据企业实际情况做课前深度定制访谈，确定实战问题
（本大纲内容仅供客户参考，具体案例及内容将根据客户课前学员访谈或调研问卷做相应调整，具体内容以培训前提供的学员手册为准）

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