日产训---MTP管理者综合技能训练系统版（版权课）

MTP管理者综合管理技能系统训练
-Management Training Program
1. 课程背景
MTP管理者综合管理技能训练(英文全称Management Training Program
)，源于1945年，是美国在二次大战后，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套课程
体系。在实践的基础上先后历经13次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训课程
之一。
迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日韩经济的
飞速发展起到了不可估量的推动作用，是众多知名企业的内部管理人员的必修课，如丰
田、松下、住友等。在政府主导和日产训的支持下，MTP于90年代导入中国，为企业管理
人才的培养提供了系统、实用的训练方案，得到企业的广泛认可，并取得了良好的成果
。
2. 课程特色
■ 权威性：MTP-
TWI是目前最为经典，受训人数最多，受益显著且广泛，并得到政府推广和支持，为
众多企业首选的中高层管理者的训练课程；
■
实用性：MTP课程中的方法和工具源于企业管理智慧的总结和提炼，注重知行合一；
■
系统性：从自我管理（管理基础）入手，遵从科学方法展开管理流程、解决问题，并
建立信赖关系、实施培育和启发，最终实现良好管理（自我修炼，卓越绩效）。
3. 课程收益
■ 理解管理的原理、管理者的职责与立场、以及管理工作开展的科学方法；
■
掌握科学管理展开的步骤及技能，包括计划、目标、任务分配、指挥、控制、授权、
协调、解决问题、控制风险、改善创新等；
■
提升团队领导力，包括正确起步、下属培养、下属激励、启发态度、信任沟通等；
■
全面梳理管理及领导的思路、诊断自身领导风格、明晰全面管理实践的策略和路径。


4. 课程对象
企业中高层管理者；学习能力较强的职能部门主管；其他高潜人才。
5. 课程概述
MTP侧重于对企业中高层管理者，以及职能部门主管的管理能力进行综合训练，在提
升能力的同时形成管理共识，优化企业管理效率。具体来讲包括六大模块：





■
管理基础：理解管理是什么，为达成管理的目的，确立管理者的姿态，开展组织运作


■ 管理流程：为达成组织的目的和目标，活用所有经营资源，推动管理流程的展开
■
问题解决：为了实现目的和目标，在解决问题、控制风险的同时，实施改善和创新
■
信赖关系：理解人的行为，遵循原则，唤起意愿，影响态度，构架相互信任的关系
■
培育启发：为达成组织目的和目标，为了下属的未来，发现潜能、培育并启发下属
■
良好管理：为达成目的和目标，为使组织更有活力，管理者提升能力，并发挥影响力


※
在组织目的和目标的达成过程中，科学的方法会让企业少走弯路，实现“正、快、安、
乐”，最终提升企业竞争力，并加速战略目标的达成，而中高层管理者以及职能部门的
主管起到至关重要的作用，因而整个MTP课程都围绕着科学的方法展开。
※
在企业所有资源中，人是最为核心的资源，人的潜能有着无限的可能性，但由于每个人
的个性、价值观、感情等都不一样，
人也有可能成为管理的障碍，因而我们需要尊重人性，发挥人的潜能，因而整个MTP课
程中都会植入尊重人性的原理、方法和技巧。
六、课程大纲
第一单元：管理的基础
一、管理的基本概念
″1、何谓管理
″2、管理的目标/对待上级的态度
″3、管理者的立场和职责
″4、角色定位与目标连锁
″ 案例：管理的六个层面
5、科学的方法
″ 练习：全面的判断
″6、管理者的基本姿态
理解并管理人的行动
″1、人的行动的三种状态
″ 案例：老田与马经理
″2、理解人的行动
″3、刺激-需求-行动
″4、人的需求分析
″5、组织的形态与特征
″案例：两难的组织现状
如何掌握控制的幅度？
第二单元：管理的流程
1. 目标与计划管理
″1、管理的流程
″2、计划的种类
″ 案例：新任经理日记
″3、对计划和基准的理解
″ 练习：计划的制定
″4、基准管理及应用
″ 案例：新产品的生产
″5、目标承接与目标管理
″6、目标管理与目标连锁
″7、目标管理与自我计划
2. 任务分配与工作指挥
″ 案例：来自同事的抱怨
″1、工作分配三要素
″2、命令下达的类型
″3、理想的命令方式
″ 案例：对主管的工作指示
″4、指挥命令系统的统一
″ 案例：新任务
″5、职务（工作）认知的整合
″ 案例：主管的不满
″6、授权的步骤及要领
″7、现状共有与自我命令
″8、组织运作的四原则
3. 控制
″1、控制的原理
″2、基于目标和基准的控制
″ 案例：控制不足与控制过渡
″ 案例：办公用品的管理
″3、报告的运用
″4、如何实现自我控制？
4. 协调
″1、控制的原理
″2、基于目标和基准的控制
″ 案例：控制不足与控制过渡
″ 案例：办公用品的管理
″3、报告的运用
″4、如何实现自我控制？
5. 协调
″1、何谓协调
″ 案例：如何协调纠纷？
″2、理想的协调对话方法
″3、会议类型的选择
″ 练习：主持人的查检表
″4、会议的四个阶段
″ 练习：会议的反思与评估表
″5、管理的流程与沟通
″6、整合式协调
″7、沟通从心开始
″8、语言沟通的要点
″9、书面沟通的特征
″10、现在共有的沟通
″11、实现良好的沟通
第三单元：问题解决与风险管理
1. 问题解决的基本
″1、理解问题
″2、问题的种类
″3、风险的分类与诊断
″4、正确的问题意识
″5、创造性思考的流程
″6、激发下属的创造力
″7、问题解决的程序
″8、问题解决与科学的方法
″9、问题解决中信息的活用
″10、问题解决的工具活用
2. 工作改善的实践
″ 案例：工作分配的研究
1、优化工作分配的程序
″2、工作分配表的应用
″ 研讨：工作扩大与工作充实
″3、全流程工作充实
″4、改善的程序
5、作业改善分析
″6、作业改善的着眼点
″7、作业改善的原则
″8、改善组织的建设
第四单元：信赖关系的形成（员工激励）
一、需求不满的应对与态度的启发
″1、需求不满的原理
″2、需求不满的行动
″ 案例：小王与魏经理
″3、需求不满的指导与协助
″ 研讨：如何消除障碍？
″4、倾听/安慰/鼓励
″ 研讨：如何强化耐性？
″ 案例：管理者的指示
″5、态度的特征
″6、启发态度的方法
″7、管理者的反省
″8、管理者的形象管理
″9、积极倾听的要点
″10、改变态度的沟通
3. 解决与人有关的问题
″1、与人有关问题的解决方法
″ 案例：老田与吕经理
″ 2、与人有关问题的解决步骤
″ 案例：吴凤与陈经理
″3、与人有关问题的解决的分析表
″4、与人有关问题解决的要领
第五单元：培育与启发
1. 培育的概念
1、培育的责任
2、下属培育的效果
″3、基于KSA-H的培育内容
″ 练习：需求=资格条件-能力现状
″4、制定培育计划
″5、实施及成果的评价
″6、跟踪指导的要领
″7、学习与辅助学习的原则
2. 下属的培育
1、正确的起步
″ 练习：新人八步评估表
2、OJT企业人的学习
3、培育的机会与方法
″4、OJT的实施要领
″5、OJT跟踪评估的要领
″6、示范的要领
″7、日常指导的要领
″8、批评和表扬的要领
″9、潜能的开发
″10、启发与自我启发
″ 案例：难以晋升的郭小天
″11、技能传授的要领
″ 演练：四阶段教导法
第六单元：实现良好管理
一、领导与情境分析
″1、何谓领导力
″2、领导者的目的与目标
″3、权力性与非权力性影响力
″4、团队文化建设
″5、领导者的行为风格
″6、因事而异的领导行为
″7、基于任务的时间管理
″8、领导者的时间活用
″9、发展路径之管理方格图
″ 练习：领导风格自测
″10、领导风格的类型
″ 练习：成熟度的判定
″11、成熟度与领导风格
″12、领导风格的活用
二、管理的推广与展开
″1、小团队的特征及凝聚力建设
″2、对待小团队的要点
″3、运用科学方法进行指导
″4、对成员的关心与理解
″ 研讨：如何推动小团队？
″5、组织的活力建设
″6、阻碍组织活力的现象
″7、促进组织活力的要点
″8、管理复盘：草坪的经营
″9、切实有效管理的管理行动内容
″10、切实有效管理的管理行动方法
″ 案例：刘经理的烦恼
″11、实现良好的管理
″12、领导力提升计划

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