中层管理技能提升（十天）

**模块 管理基础与管理者角色认知（2天）

**章 企业管理基础

什么是管理：计划、组织、领导、控制

我们为什么需要管理?管理的核心是什么

衡量管理好坏的标准是什么

管理的基本职能

互联网时代管理的新特征

长江商学院对管理的新定义：“明道、优术、取势”

管理者的职权内容、有效性及发挥

管理环境的构成及内外环境因素

对企业规章制度的理解和执行

“法、理、情”的顺序

第二章 管理者角色认知

项目管理者应具备的素质

不同层级管理者对管理技能的需求的不同

概念技能、人际技能和业务技能

项目管理者的四个角色

讲师、管理者、领导者、教练员

管理与领导的区别

项目管理者区别于其他管理人员的显著特征

常见的管理者错位现象

管理者角色转换困难原因

案例讨论：项目经理老陈的烦恼

项目管理者与骨干员工的区别

项目管理者应具备的四种心态

第三章 决策制定

项目管理者工作的本质

基本的决策制定过程

管理者首先应该关注什么问题

视频案例：张瑞敏

结构性问题程序化处理

影响决策的心理因素

决策风格

团队的决策方法

视频案例：头脑风暴法的特点

学员演练：德尔菲法

提升决策正确性的关键

学员决策演练：海难求生

第四章 管理者的职业化修炼

    案例分享：一位出租车司机的职业水准

职业化定义

职业化的一个中心三个基本点

我们与职业有多远？

职业化心态——阳光心态

成功人士的七个习惯

影响圈及关注圈

高效执行人才的特点

职业化三部曲：职业心态—》职业技能—》职业品牌

职业人士应具备的四种心态

客户意识

视频案例：接电话

什么优质客户服务

关键时刻的四步骤

团队意识

第五章 时间管理

浪费时间的因素分析

时间管理的误区

时间管理思想的演变

时间管理的真正含义

小组练习：一周工作安排

时间管理的三大原则

找到生命中重要的鹅卵石

工作优先矩阵

抓住当下

时间管理的六步法

时间管理的技巧

对付拖延

待办事项单

第六章 汇报展示

汇报展示的意义和应用场合

各组学员展示

总结成功演讲的四原则

准备汇报展示的三部曲

**部曲：动人故事

分析听众

金字塔原理

学员练习

视频案例：乔布斯的演讲

第二部曲：互动体验

提问技巧

控场技巧

让听众参与

多媒体与好的PPT

第三部曲：百炼成功

成功展示的三要素：语言、身体语言、视觉工具

疑难问题处理

克服紧张情绪

回答刁难问题

第二模块 中层干部的业务管理（4天）

**章 目标管理

目标的意义

什么是目标管理（MBO）

企业目标的层级结构

目标制定的SMART原则

目标量化的方法

目标责任书的内容

理解企业战略制定的过程

平衡记分卡的由来

部门KPI的制定

KPI和KRA的关系

练习：部门KPI制定

目标分解的原则

目标分解的方法

部门目标分解的几种形式

第二章 工作计划制定

工作计划包含要素

工作计划制定方法

制定工作计划的基本步骤

工作计划制定工具

    逻辑树、思维导图、WBS、GANTT

工作计划制定演练

风险控制

风险控制矩阵

预算制定的几种方法

第三章 工作布置与检查

为什么员工的工作结果总是让人不满意？

如何解决领导布置工作宽泛笼统，而员工希望具体详细的矛盾

委派工作五步法

满足个人需要的关键原则

视频案例：周恩来

角色扮演：接机任务

监督的基本思路

n 节点法  走动式管理

n 发现问题三原则及三步法

面对问题进行批评和改进的技巧

批评的三明治法

建设性批评

u 角色扮演：现场批评

第四章 问题分析与解决

什么是问题

解决问题的基本思路

几种系统性解决问题的方法

6σ解决问题的方法论：DMAIC

其思想精髓和关键环节

**

ALAMO的领导者之剑

PDCA的方法

其他知名公司的解决问题方法

如丰田的5W等

学员演练

第五章 绩效管理与绩效考核

常见的对绩效管理的误区

绩效管理的四大步骤

绩效模型

影响员工绩效水平的七大因素

绩效管理成功的关键

员工执行力差的原因分析

绩效考核的等级和分布

什么是绩效考核

绩效考核中经理和员工的职责和分工

绩效面谈的SMART原则

绩效考核的流程

绩效面谈的四大步骤

绩效面谈的技巧

处理员工消极情绪的BEST模型

制定绩效改进计划的GAPS模型

角色扮演：学员演练

第三模块 中层干部的执行力和领导力提升（3天）

**章 中层干部的领导力

领导力概述

小组讨论：受人尊敬的领导特点

知识经济时代的新特征

领导权力的构成

管理与领导的差别

高效领导的性格特点

领导风格

高效领导的五种行为

测试：LPI测评

第二章 情景领导

权力与影响力

情境领导的基本假设

情境的构成

员工的四种准备度

情境领导的四种领导风格

视频案例

情境领导的四个阶段

领导力的发展周期和衰退周期

授权的艺术

授权的三要素

授权的三种方式

第三章 中层干部的执行力

什么是执行和执行力

执行力对企业管理的重要性

中国企业普遍执行力欠缺的原因

惠普的执行力模型

执行力对企业战略的要求

高效执行的企业文化

打造执行文化的步骤

高效执行人才的特点

权责阶梯

对个人职业生涯的影响

员工职业化成长阶梯

职业化心态塑造

第四章 高效执行的七步法

了解企业及员工

坚持以事实和制度为基础

案例讨论：“法、理、情”的顺序

确定明确的目标和实现目标的顺序

战略分解/工作计划制定的方法和工具

跟进

解决员工工作效果总是不能达到期望的问题

对执行者进行奖励

培养员工

了解你自己

保证执行之流程改进

第五章 有效沟通

沟通流程和要素

沟通中的误区

案例：职场上的典型沟通问题

建设性沟通的核心理念：换位思考（同理心）

沟通客体、主体分析

测评：人际交流风格测评DISC

建设性沟通三原则：准确编码，描述性原则，认同性原则

职场沟通技能：3A模型

1. 积极倾听

学员练习：倾听能力测试

积极倾听的六种反馈方式

复述的重要性和应用场合

眼睛的解读线索

2. 提问

提问方式分类

如何**提问增强控制

提问中常见的问题分析

探寻问题的漏斗模型（Probe）

3. 提供反馈

提供反馈的原则

针对不同人群给予反馈

针对不同的工作场合给予反馈

惠普的满足个人需要的关键原则

第六章 与上级沟通

管理上级三部曲

**部曲：端正态度

不能改变上级，只能改变自己

第二部曲：知己知彼

测试：理解上级工作表

第三部曲：管理上级的黄金法则

案例讨论：白威的经历

请求上级帮助的SOS法

如何准确理解上级的要求？

如何向上级汇报工作

如何领会上级的意图

坚决执行：凡是决定了的，就是对的

第七章 跨部门沟通与协作

案例讨论：跨部门沟通冲突

跨部门沟通的重要性

部门间存在问题的表现形式

部门之间的沟通障碍

跨部门沟通解决方法

角色扮演：跨部门会议

流程管理

约哈里窗的应用

矩阵式组织结构

跨部门团队

跨部门沟通的黄金法则

尊重欣赏、换位思考、知己知彼

什么是内部客户

跨部门团队协作

建立情感账户

跨部门团队建设

跨部门冲突的解决策略和方法

冲突管理

冲突管理的策略和技巧

影响策略的因素

处理冲突的5种行为风格

冲突解决的方法

第四模块 中层干部的团队管理（3天）

**章 员工辅导

员工辅导的意义

Ÿ 学员讨论：经理在员工辅导时遇到的困难？员工期待的好的辅导是什么样的？

员工辅导是什么，不是什么

辅导的时机和场合

新员工和新业务辅导的四步法

Ÿ 视频案例：在职培训OJT

Ÿ 角色扮演：辅导新员工

员工辅导需要具备的六能力

辅导谈话的步骤：GROW

辅导谈话的关键原则

辅导员工的SOS法

员工是问题的解决者，领导是作决定的人

Ÿ 角色扮演：对低能力低意愿下属的辅导

Ÿ 角色扮演：对高能力低意愿下属的辅导

Ÿ 角色扮演：对高能力高意愿下属的辅导

第二章 员工激励

案例讨论：高能力高意愿员工激励

激励的相关理论基础

主管和员工对相同激励措施的不同看法

激励的前提：了解员工需求

为什么要保留员工

新员工成本计算

中基层经理无法采用的激励方法

中基层经理的激励菜单

学员演练：优点大轰炸

经理激励部属的注意事项

赞赏的7个原则

工作认可激励

员工关怀激励

学习和成长激励

负激励的方法和步骤

建设性批评的7个原则

第三章 团队凝聚力

团队的意义

什么是高效团队的协同效应？

高绩效团队GRIP模型

团队的发展阶段

不同发展阶段团队的工作重点

团队的四种准备度

针对四种准备度采取的四种团队领导风格

提升团队凝聚力的五步法

**步：确立目标——共同目标，达成共识

第二步：分工明确——角色搭配，人尽其才

第三步：塑造文化——责任意识，结果导向

第四步：团队沟通——变“要我干”为“我要干”

第五步：团队激励——打造团队归属感的Q12

提升团队凝聚力的七大方法

案例讨论：如何消除项目中的小团体之间的隔阂

塑造团队愿景

企业文化建设

如何建立团队成员之间的信任

视频案例：90后员工的激励

建立信任的六要诀

提升团队归属感的Q12

Q12的来源和应用场合

团队精神的载体

视频案例：晴空血战史

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