中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架(ppt)
中国重点国有企业领导人员培训 企业变革框架
内容目录
世界新经济发展引起的企业变革
中国企业目前面临的情况
安达信企业变革的框架
案例分析
课程目标


这些动力激发了哪些转变

目前公司化改制状况
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。


企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式
企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触
员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑
企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈



通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。



组织转变
是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。


安达信价值动态模型
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的
资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源
资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的
各类资产都具备产出的能力
资产都具有生命周期
资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁
资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值
缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素


战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统：
建立企业客户档案、客户服务中心
建立客户信息的反馈体系
制定客户服务的标准模式

战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系
战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地


战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；

战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术
针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
企业战略经营架构图
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣
剖析企业外部环境
帮助企业迎接未来的挑战
提供企业未来明确的目标及方向
使企业每个成员明白企业的目标
拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。
企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
战略目标样本

战略目标样本
实施计划样本
行动计划样本
量度及控制执行进度机制
执行控制表
企业管理－通过流程运作实现经营战略
经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守

业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：


业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率(时间上)
提供更好的质量(质量上)
增强成本竞争力(成本上)
防范企业风险
安达信企业风险模型
企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
业务流程重组的利益
精简机构，明确职责
风险管理和控制
质量持续改进
降低成本
消灭官僚主义


业务流程的最佳实践
1.了解市场和客户
市场营销管理
从：单纯的销售支持
发展至：具备全面的市场营销功能
注重：市场统一规划和导向
1.了解市场和客户
市场营销规划及调整
根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定
针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分
建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道

市场调研
进行市场调研查明客户的期望
将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合
由来自相关部门的人员共同进行市场调研
及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中
与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果

信息收集与共享
收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统
要求销售人员报告顾客满意度和期望
利用公告牌来传递信息

2.制定愿景和战略
战略规划管理
从：理论化的战略规划管理
发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪 注重：战略规划管理的可操作性
2.制定愿景和战略
内外部信息收集和分析
任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
使用综合有序的研究方法了解客户
掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
参与经营环境法规的制定
掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势
制定内部信息收集的规范
企业战略的制定和改进
通过不断创新，制定有效战略
适时变化公司战略，重新定位公司目标市场
战略实施
促进公司员工对实施战略的理解和掌握
需要充分的人力准备
战略联盟和合作
为战略联盟设定明晰的目标
选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴
评估联盟的风险和成本
改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通


3.设计产品和服务
新产品开发管理
从：封闭的新产品开发管理
发展至： 以市场为导向，组建跨部门的联合 团队，加快新产品开发和研究
注重：客户需求
3.设计产品和服务
新产品设想的筛选和确立
整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略
构建支持创新的企业文化
将顾客需求和要求转化为新产品
新产品立项管理
规划成本和质量目标
产品开发前，进行完整的产品定义
新产品设计与开发管理
建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审
在新产品开发进程中，同步考虑生产问题
新产品验证管理
对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望
通过周密的计划和监控来协助新产品上市
新产品开发项目整体管理
建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程
完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力
4.市场营销
营销管理
从：销售员单兵作战模式
发展至：销售团队模式
注重： 前方销售和后端支持部门 的整体配合
4.市场营销
产品线规划
产品线的规划的源头来自客户的需求
让客户参与产品设计以达到产品多样性
制定鼓励员工投入的开发政策

新产品市场导入与产品推广
确定市场和销售目标
制定市场计划
考虑建立新产品入市指导手册
与外部专业公司共同合作
收集客户的反馈以备将来产品发展之用
对新产品导入工作进行回顾


4.市场营销
销售计划管理
将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合
销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整
销售计划的编制建立在数据和分析的基础上
对销售和生产制定统一的预测需求
指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任
销售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析
根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析
建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策
销售价格管理
对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应
研究公司运作的外部市场和经济环境
理解公司内部流程和定价的重要性
调查产品的市场价值
确定产品或服务的实际单位成本
严格执行定价政策
削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
4.市场营销
合同和订单管理
指定个人或整个团队对合同进行管理
进行专业化合同管理
需求定义和汇报流程标准化
设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析
在授权范围内对订立的合同做出决定
消除制约信息流通的瓶颈
合同、订单执行和跟踪管理
销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统
与所有运输人员保持及时联系
进行销售退货管理
注重销售利润
4.市场营销
销售结算管理
整合收付款流程
根据信用评估采取收款政策
日常销售管理
对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训
对销售员进行产品和服务的培训
销售员应成为公司的顾客服务代表

销售佣金管理
量化销售员佣金确定的指标
制定奖励优秀员工计划

销售统计分析管理
及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据

5.生产和配送产品及提供服务
采购管理
从：简单的物料需求响应和订单处理
发展至：参与产品开发和市场决策
注重：前端研发阶段的参与和供应商管 理来进行事前成本和质量的控制
5.生产和配送产品及提供服务
供应商的选择和管理
建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级
合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务
成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本
建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准

采购的组织结构及功能
将采购整合进公司的整个工作流程
集中化的采购组织
建立跨部门的采购小组实现采购目标
使采购人员成为知识专家

办公用品的采购
同一家杂项物料的供应商签订购买合约
7.向客户开票收款及提供服务
客户服务管理
从：以为销售提供售后支持为主
发展至：以盈利为目标，开拓服务市场
注重：服务效益的最大化
7.向客户开票收款及提供服务
客户服务管理计划管理
制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序
综合全面地考虑影响客户服务管理的因素
在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划
投诉和投诉跟踪管理
在客户投诉过程中改善客户满意度
运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程
简化投诉处理流程
使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉
客户咨询服务和需求调查管理
建立以客户为中心的服务体系
重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会
使客户服务代表成为客户关系管理的专家
使服务质量符合客户的需求
维修网点管理
强化维修网点管理
建立维修网点管理体制
8.人力资源管理
人力资源管理
从：单纯的人事手续操作处理
发展至：管理和服务双重职能
注重：人力资源开发对公司战略规划的推进
8.人力资源管理
创建和管理人力资源战略
建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略
人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响
鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识
设计岗位职责和能力素质模型
对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会
为员工建立能力素质模型
人员招聘
预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划
在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式
将候选者的能力与岗位要求匹配
发展招聘方式，吸引合适的员工
尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者
8.人力资源管理
发展和培训员工
优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性
培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能
激励和保留员工
保证员工留存率
提高福利以吸引和保留关键的员工
跟踪员工变动情况
建立基于绩效考评体系的薪酬体系
建立具有公平性、竞争力的薪酬体系
建立管理层与员工公开交流的沟通渠道
10. 财务管理
财务、预算管理
从：以事后核算管理和财务监控为主
发展至：事前预算指导和提供管理支持服务
注重：提供管理支持，控制公司风险
10.财务管理
预算管理
将预算制定同公司战略相联系
设计战略性分配资源的程序
将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系
明确预算编制周期
现金流管理
建立精确的现金预测模型
定期检查现金管理系统
应收帐款管理
财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析
收集相关的客户会计信息
提供内部财务信息
提供主要绩效考核指标的管理报告
内审管理
与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统




企业管理－信息技术支持和提高流程效率
激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。
信息技术应用要素
根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展
各管理系统的关系
供应链管理系统（SCM）
供应链管理关注的焦点
企业资源计划系统
ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。

客户关系管理系统（CRM）
客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。
办公自动化和知识管理系统 Lotus知识管理产品
知识管理
知识管理案例
知识网主要可以存放以下的知识及资讯：
知识资源
业务方面
成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、项目情况调研的文字报告等；
积累的经验
世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等；
企业内部电子化培训资料
企业内部进行培训所使用的电子教材（可实现员工的远程学习需要）等；
人员资料
公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等；
企业管理用的电子文档样式
项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目 建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等；
新闻公告
社群联系类、讨论专栏
电子商务的功能
电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体。对内考虑员工、股东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的目的：
能够快速反应和交流
该种反应和交流是实时的和网上的
能够降低相关的操作成本或维护费用
降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享
强化和巩固和各方面的关系

电子商务的功能
具体操作上：
首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进行分享
将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流
通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通过虚拟方式进行
和现有的ERP系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务报告等
知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等
数据仓库/决策支持系统的组成
数据仓库/决策支持系统的数据信息流

企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的

企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变
信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者
企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期
企业管理－绩效评估推动经营战略和业务流程的实现
根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现


企业管理最佳实践－设定目标和评估体系
应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:

第一级: 企业整体业绩
第二级: 部门业绩
第三级: 个人业绩

每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。
绩效管理循环
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
绩效指标(案例)
KPI体系的设计目标
KPI体系的设计方法
KPI体系的设计方法
KPI体系的设计方法
KPI体系的设计方法
KPI分数计算方法

１．总经理级别的岗位（续）

得分系数的函数

Y = 3X / (2X + 1)

Y 是得分系数
X 是指标完成率
KPI体系的设计方法
把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作
KPI体系的设计方法
KPI分数计算方法


其他规则：

任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 ６０％或７０％，总得分打５折

任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 ６０％或７０％，总得分打３折

任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 ６０％或７０％，总得分为０分

目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率



绩效管理体系与激励体系
企业管理－组织架构不是因，而是果
它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的

组织架构必须体现灵活性和职责性
组织架构必须配合执行企业发展战略的需要
采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆
机构设置的原则
组织结构应由企业的战略目标决定
从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标
组织架构需要考虑外部环境的变迁
机构设置是一个持续性过程





我们正在做什么？为什么这样做？
转变能起到什么作用，它会怎样影响我？
我能否对转变产生影响？
转变结束后我是否仍有工作？
我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？
转变方案是否能够根据我的意见改进？



何谓能力素质模型
能力素质

是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。

能力素质模型

是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。



能力素质模型架构
能力素质是 … 而不是 …



能力素质的类别
核心能力素质与专业能力素质
有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。
通用能力素质与差别能力素质
有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。

注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。
为什么要在公司中推行能力素质模型
在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。

能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：
是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具；
作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；
明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。

能力素质模型如何自我发展和推动员工发展


个人绩效管理


绩效管理体系与激励体系

说出企业必须改变什么
必须简洁，完整和有紧迫性
必须具有相当的说服力，以事实为根据
必须详细说明不进行转变将带来的弊端















通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化




案例分析－企业战略
确定集团公司和子公司的战略及定位
开拓不同的产品市场
研发新产品
降低制造成本
精简机构组织
强化资金管理
案例分析－业务流程
确定集团公司和子公司之间的业务往来及审批流程
建立市场开发及销售管理流程
制定产品开发投资的可行性研究流程
制定标准成本的制定、审批、核算、差异分析和控制流程
简化集团公司和子公司相同职能部门重复的业务流程
建立现金流量的预算和核算流程
案例分析－信息技术
在集团内部实施企业资源计划系统（ERP）
发挥超预算（成本、费用、资金、投资）的自动预警功能
集团公司实时监督各子公司的业务活动及业绩表现
运用客户关系管理系统（CRM）提高客户满意度
进一步简化各部门之间重复的业务流程
进行实时动态的现金流量管理及控制
案例分析－绩效考评
销售收入及利润
应收帐款及存货
新产品市场成长率
产品标准成本差异率
员工人数
资产负债率、国有资产保值与增值
案例分析－组织架构
重组公司机构
合并A、B公司，合并销售子公司
招聘专项产品研究人材
减少车间人数
集团合并公司和子公司相同的职能部门
合并不同部门的相同职责
设置专职资金管理岗位



中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架(ppt)