电信一般管理人员培训--组织行为学(ppt)
电信一般管理人员培训

组织行为学（Organization Behavior

第一单元：什么是组织行为学
关于组织、行为与管理的概念
什么是组织行为学及其框架体系
对组织行为学有贡献的学科
组织行为学研究中的因变量和自变量
组织行为学到底教给我们什么
一、关于组织、行为与管理 1、组织：技术与人性的有机结合。 2、行为：机体种种外显动作和活动的总和。 3、管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制。
1、组织行为学：依据实证科学的分析方法，综合运用心理学、社会学、人类学、政治学等有关学科知识，系统地研究各种组织中的人的心理与行为的科学。 2、主要研究对象： 个体心理与行为 群体心理与行为 组织心理与行为
对OB作贡献的学科
五、组织行为学研究中的变量 因变量：是解释和预测的关键因素。 1、生产率 2、缺勤 3、流动 4、工作满意度 自变量：是什么因素决定生产率、缺勤、流动和工作满意度。 1、个体 2、群体 3、组织
复习思考题
1、什么是组织？什么是行为？见PPT
2、人类行为有哪些普遍规律？P7-12

单元二：个体心理与行为
人格，
能力
气质
知觉
价值观
态度
需要和动机
一、人格：个体所有的反应方式与他人交往方式的总和。
personality 人格,指社会角色;

2、人格理论
1）卡特尔16项特质理论：P34
2）精神分析理论：
容格人格结构理论、人格类型P34 ；
罗杰斯人格自我理论。P38


3、人格与管理
社会型的人：这种职业的人喜欢社会交往，关心社会问题，对教育和宗教活动感兴趣，相应的职业有：护士、教师、教授、社会学家、社会工作者等。
研究型的人：这种人喜欢智力活动和抽象的工作，相应的职业有：数学、物理、化学和生物学等自然科学工作者及经济学家。
现实型的人：这种类型的人喜欢有规律的具体劳动和需要基本技能的工作，相应的职业有：修理工、机械工、电工和农民等。

艺术型的人：这种类型的人喜欢文学和艺术，善于用艺术作品来表现自己，感情丰富、爱想象、富有创作性，相应的职业有：作家、画家、雕刻家、音乐家。 企业型的人：这种类型的人富有冒险精神、性格外向、喜欢担任领导工作，具有说服、支配、使用语言等能力，相应的职业有：经理、推销员、经纪人、公关小姐等。 传统型的人：这种类型的人喜欢有条理和有系统的工作，具有友好务实、善于控制和保守等特点，相应的职业有：办公室人员、打字员、档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等。
二、能力
1、能力：个体在某一工作中完成各种任务的可能性。个体能够做什么的一种现时的评估。
2、能力的分类：
1）心理能力：认知能力（一般智力）；语言能力（理解，流利）；数字能力，说理（分析）能力；推理能力，理解关系能力，记忆能力；空间理解能力，知觉能力（速度，概括，概括灵活性）
2）体质能力：身体的力量、灵活性、平衡性、协调性、耐力。
智力的理论
智力是指个体所拥有的各种认知能力的整合。智力结构理论主要有： 1、群因素论：智力由七种因素构成：计算、词语流畅、言语理解、记忆、推理、空间知觉、知觉速度。P48 2、三维结构论：智力由操作、内容和产品三个维度，共120个要素。P48 3、层次结构论P51
创造力的结构：
敏感性、流畅性、灵活性、独创性、再定义性、洞察性。

能力与管理
员工的选拔与安置
人力资源开发
创新管理：鼓励员工适度冒险；支持、采纳新观念；给下属更大的自由度；改变报酬制度，鼓励创新；提供资金支持；注重与外界交流；鼓励员工多提合理化建议；建立创新委员会；支持个人的兴趣和爱好；容忍、赞赏各种不同观点；提供创造力培训课程；促进部门间的有效沟通。
复习思考题：
什么是人格？什么是能力？什么是创造力？
人格的理论有哪些？
论述人格、能力在管理中的应用。
工作动机
需要层次论、ERG理论和成就需要理论
双因素理论
期望理论
强化理论
公平理论
六、态 度
定义：
个体对人、对事所持有的一种持久、而又一致的心理和行为的倾向.
总有具体对象；
有持久性一致性；

态度组成
认知成分：个人对人、工作、事物的了解。
情感成分：个人对人,工作,事物的好恶。有感情倾向。
行为成分：实际反应或行为。
就同一态度而言,三者是一致的。

态度的改变
群体影响法
活动参与法
信息沟通法
态度的类型：工作满意与组织承诺
1、工作满意；是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极态度。
工作满意取决于员工的期望与实际结果的比较。（心理契约）
工作满意维度：工作本身；工资；晋升；监督；工作同伴。
2、组织承诺：员工对特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。它包括三个成分：感情承诺、持续承诺和标准承诺。
复习思考题
需要层次论的主要内容是什么？
双因素理论的主要内容是什么？
强化的程序有哪些？
期望理论的主要内容有哪些？
影响员工满意的因素有哪些？
分析态度与行为的关系。
改变态度的方法有哪些？
影响组织承诺的因素有哪些？

第三单元；群体与团队
一、群体及群体动力
二、团队及团队管理 三、人际沟通 四、经典领导理论 五、最新领导模型 六、权力与冲突 七、政治行为
群体概念：二个以上的人，为实现共同目标，互相依赖和相互作用的集合体。 有发展过程 发展阶段：从形成—成熟 成熟,有效率 不成熟,无效 定向 冲突 内聚 迷惑 醒悟 承认 挑战 定向：交往,了解; 冲突：冲突,挑战; 内聚：解决了冲突，形成共同见解； 迷惑：对自己要解决的关系失望； 醒悟： 承认：认同
影响凝聚力的因素
群体成员在一起的时间
加入群体的难度
群体规模
外部威胁
以前的成功经验
领导方式（如民主型）
成员的性别构成（如女性）
（二）、团队建设
团队建设：团队成员之间高度互动以提高信任与开放程度。
团队建设研究的意义：1、 完成工作任务需要多种技能、经验。2、团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，具有激励的作用。
团队的类型
问题解决型团队：
自我管理型团队：
多功能型团队：
高效团队特征
具有很强的核心价值观
把一般目的转变成各种具体的绩效指标
成员具有多种技能
具有高度的创造力
高效团队管理
团队成员多样化
保持最佳规模
正确选拔成员
培训、培训、再培训
澄清目标
把个体报酬与团队的绩效相连

鼓励参与
提供支持
重视沟通
激发士气
制定行为规则
定期告知新事实
承认与回报重大贡献
人际沟通            
人际沟通：指人与人之间的信息和情感相互传递的过程。
它是群体沟通、组织沟通乃至管理沟通的基础。
沟通原理
沟通步骤
沟通障碍
促进沟通
人际关系： 是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互关系。 社会心理学：人际关系就是人与人之间的心理距离。
人际吸引：吸引是个体对他人的积极评价和感受。
影响人际吸引的因素： 外表 能力 人格特质 邻近 交互 相似
一、经典领导理论 1、费德勒-情景理论
   1 2 3 4 5 6 7 8
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务明确性 明 明 底 底 明 明 底 底
职权大小 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱

领导方式 工作 工作 工作 人 人 人 无关 工作 工作
为主 为主 为主 为主为主 为主 为主 为主

 

一、经典领导理论 3、弗鲁姆-标准决策理论
风格 参与程度
────────────────────────
（1）利用有用信息，自己决策 1 低
（2）从下属处取必要信息，自己决策 2
（3）与个别下属研究，听意见，自己决策 3
（4）把问题分给下属，听取意义建议，自己决定 4
（5）与下属共组决策集体，评价方案，取得一致意见， 5 高
────────────────────────── 
五种领导方式何为优，取决于7要素：决策重要性、承诺重要性、领导者专长、承诺可能性、群体支持、群体专长、团队能力
二、最新领导模式 1、LMX- -领导者-成员交换模式
圈外

转变型领导
转变型领导涉及以下四个维度：
1、领袖魅力
领袖魅力（Charisma）是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响（如接受、支持、追随、忠诚等）的个人吸引力。具有领袖魅力的领导者（Charismatic Leaders）是指能对下属产生不同寻常影响的领导人，如毛泽东、罗斯福、邱吉尔、甘地等。
具有领袖魅力的领导者的个人特质包括：
（1）高度自信；（2）远见卓识；（3）超常行为；（4）变革代表；（5）环境敏感


2、鼓舞动机（Inspirational Motivation）是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属付出更大的努力去实现组织的远大目标
3、个别体贴(Individualized Consideration)指领导者公平而有差别地对待每位下属的特殊需要。针对每一个人不同的情况给予辅导、指导和建议。
4、智力刺激领导者(Intellectual stimulation)领导者对追随者不仅有智力上的刺激，而且有心理上的刺激。运用沟通、说服和榜样激励来提升追随者的能力和精神境界。
复习思考题
什么是工作团队？如何塑造高效工作团队？
沟通的主要障碍有哪些？
影响人际吸引的因素有哪些？
最新领导模型有哪些？
转变型领导有哪几个维度？

第四单元：组织系统
组织理论与组织设计
组织文化
组织发展
一、组织理论与组织设计
组织结构：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

设计组织结构需要考虑的关键因素：九个 1、工作专门化：一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。 2、部门化：对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。 3、命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作。
4、控制幅度：一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。管理幅度小——高耸式组织结构；管理幅度大——平坦式组织结构 5、集权与分权：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 6、正规化：有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。
复杂性：组织各部分的数量、包括纵向、横向和空间复杂性（地理分布的数目） 职业化：职业化工接受正规教育、正规培训的水平。职业化可以根据员工平均受教育年限来测量。 人事比例：是指组织负责人员的分布比例，包括行政人员比例、工人比例等。
五种常用的组织设计形式： 1、简单结构 2、官僚结构 3、矩阵结构 4、事业部制 5、新型组织结构
组织结构的选择： 环境 技术 战略 组织规模 组织生命周期
组织结构与环境、技术之间的关系 复杂多变 网络结构 矩阵结构 分部结构 职能结构 简单 简单 技术状况 复杂
不同规模企业在组织结构方面的差别
结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业

决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加

人员结构 ：
专业人员的比例上升
中高层行政人员的比例下降

结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂
纵向复杂性
横向复杂性


战略
创新—有机，松散，专门化低，正规化低，分权；
成本最小化—机械，严格控制，专门化高，正规化高，集权；
模仿—有机与机械结合，松紧搭配，对当前活动控制较严，对创新活动控制松。


许多专家相信宝洁公司的成功源于其独特的文化。在创业初期，公司的创业者就开始把目光紧金地盯在顾客的需求上，树立了顾客至上的经营理念。例如，1851年，维廉普罗克特发现装卸工在国际公司的蜡烛包装上涂上黑十字。经了解，黑十字的作用是让不识字的工人区别肥皂箱和蜡烛箱。后来“肿人”代替了黑十字，并成为全球著名商标。国际公司继续认真听取顾客意见，开发了多种世界级产品。 宝洁公司的另一做法是建立员工忠诚。1884年，普罗克特开始让员工星期六下午休息而不扣工资。两年后，宝洁公司开始和工人分享利润。1904年，宝洁公司提出并实施员工持股计划。这一系列措施显著改善了公司与员工之间的关系。 宝洁公司的管理实践表明，企业文化的特征影响着企业运作的方方面面，决定着企业的成败沉浮。作为企业管理者，应当熟悉企业文化的含义、功能，为塑造与改变文化打下理论基础。
第二部分、组织文化
定 义
组织文化是吸取传统文化的精髓，综合先进管理思想形成的组织意识，
为员工树立无形的价值观念和行为规范。
是组织特有的传统、作风、习俗、价值观和共同心理。
是主流的先进的群体意识。

理 解
有组织存在，就有组织文化。
往往由价值观、仪式、符号、规范等体现和传递。
组织哲学，组织规范，组织风尚、组织目标、组织制度等的总和决定组织文
主宰组织成员行为发生的思想、感情、行动方式；
反映组织的基本观念：对人的本性、环境变化、时间远近、人际关系的态度。

意 义
组织文化处于有战略意义的指导地位，是组织的灵魂。
组织文化在共同价值观的基础上，将全体的思想、作风、习惯、行为准则和审美标准等文化方式统一成共同的指导思想和经营哲学。
成为企业生存和发展的内聚力。

主文化与亚文化
主文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。然而，并非所有的组织都仅仅存在一种单一的文化，相反，大部分组织，尤其是大型企业具有几种文化，即亚文化。比如，不同地区、职能的部门的文化就有所不同。亚文化的存在并不说明一个组织没有代表自己“个性”的主文化。主文化反映了组织成员的核心价值观。一般来说，亚文化的成员不仅享有另外一套价值观，而且同时也接受组织的核心价值观。
员工是怎样学习组织文化的
故事
仪式
物质象征
语言
第三部分、组织变革
定 义
健康的组织 
1 建立一个有自我更新能力的系统。
2 建立内在的、持续改善的机制。
3 使组织内部各部门之间有高度的
合作，减少内耗，提高生产率。
4 创造揭露矛盾、解决问题的机制。
5 使决策建立在信息基础之上，而
不是凭职权。

两类变革
渐进式变革：逐步，增量式，涉及面窄
例：TQM
革命性变革：快速，激烈，涉及面宽。
例：组织再造（reengineering）
重组 restructuring
创新 innovation


组织发展： 全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革组织的战略、结构、技术、流程、人员和文化等以提高组织有效性的过程。
组织发展技术
人类过程干预技术
1、T小组；2、过程咨询；3、团队建设；4、方格训练
技术结构干预技术
1、结构设计；2、平行技术；3、高投入组织；4、社会技术系统
人力资源干预技术
1、劳动力多元化；2、员工援助计划
战略干预技术
1、开放系统规划；2、整合战略的变革；3、跨组织发展；4、组织学习


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