计划员上岗培训教材(ppt)
物料管理相关活动
生产计划和物料计划
采购
运输（含报关）
入库
仓储
物料收发、消耗和线边库存
成品和在制品的产出与入库
出库
发运
仓储
配送
单据与入帐
盘点
中心工厂物料管理流程
库存存在的必然和降低的必要
库存存在的必然
平衡生产节拍，维持生产连续性；
减少产品切换，降低转换成本；
应对需求波动，保持生产稳定；
通过数量折扣，节约采购成本；
防止供应短缺和价格上涨；
应对不确定性。
The target of our P&M team
服务水平——内外部客户断料次数为0
service level: no out of stock for both external and internal customer
库存周转率——5次/年
velocity of stock: 5 times/year
盘点差异——小于10000元/月
discrepancy of inventory: no more than 10,000￥
Environment effect our stock controlling
using standardized parts
improved forecasting of demand
using preventive maintenance on equipment and machines
reducing supplier delivery lead times and improving delivery reliability
utilizing reliable suppliers and improving the relationships in the supply chain
restructuring the supply chain so that the supplier holds the inventory
reducing production lead time by using more efficient manufacturing methods
developing simpler product designs with fewer parts.
How could we do as the P&M team?
Found the system that let the quantity of the bonus that team members should get be according to their score at the KPI above;
Master the regularity of product plan from customer, get more up-to-date information in time, and lock a feasible lead time of variation of customer plan by agreement;
Made lean plan and take all uncertainly into account;
Optimize the method of calculating the safe stock for material and product;
Reconstruct the supply model, and grade the material;
Focus on every change of customer, process, supplier, new projects and so on which maybe effect the product material demand;
Be carefully and prompt when enter the bill of document for material and product;
Made the basal database in SAP system accurate;
Control the pass in and out of material and product strictly, and different people operate the account and practicality apart;
Make an inventory of our FF monthly and everyone is responsible for the discrepancy.
库存管理对象的分类
独立需求库存管理系统
An inventory system is the set of policies and controls that monitor levels of inventory and determines what levels should be maintained, when stock should be replenished, and how large orders should be.
主要事项：
库存水平监控
制定定购点
何时订购
订购多少
独立需求库存系统所需信息
库存信息获取：准确、及时的输单；
需求量预测：对客户和生产需求的预期；
供货提前期：从提出订货到入库的时间；
相关的成本：与订货或存货相关的费用；
Holding costs 持有成本
Ordering costs 订货成本、生产准备成本
Shortage costs 短缺成本
物料分类系统：物品的详细分类。
ABC 分类系统
Classifying inventory according to some measure of importance and allocating control efforts accordingly.
A - very important
B - mod. important
C - least important
ABC分类规则
例：
怎样进行分类管理
A类物资应尽可能从严控制，包括应有完整、精确的纪录，最高的作业优先权，管理人员经常检查，小心精确地确定订货量和订货点等，对来料期限、库存盘点、领发料等要严格要求。

B类物资应正常的控制，包括作记录和定期检查，只有在紧急情况下，才赋予较高优先级；可按经济批量订货。

C类物资应尽可能简单地控制，可适当加大安全库存，通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存，用给予最低的作业优先次序等比较粗放的方法加以管理。
定量订货系统 （连续监控系统）
定期订货库存系统 （定期检查系统）
比较
经济订货批量模型—订多少货
Economic order quantity model
经济订货批量模型
边生产边使用的经济订购批量模型
基本的EOQ模型
关于模型的假设：
外部对库存系统的需求率已知，需求率均匀且为常量。
一次订货量无最大最小限制。
采购、运输均无价格折扣。
订货提前期已知，且为常量。
订货费与订货批量无关。
维持库存费是库存量的线性函数。
不允许缺货。
补充率为无限大，全部订货一次支付。
EOQ假设下的库存量变化
EOQ模型下的年度成本
库存费用曲线
EOQ公式及推导
EOQ Example Problem Data
EOQ Example Solution
边生产边使用的经济订购批量模型
最高库存量与平均库存量
∵每批订购量为Q，每日供给量为p
∴全部供给完成天数为 Q/P
而每日耗用量为d
送货期内的耗用量为 d×Q/p
∴最高库存量为 Q- d × Q/p
平均库存量为 ½ ×(Q- d × Q/p)
公式推导
不确定因素下的服务水平与安全库存
服务水平：
服务水平是指可以用现有库存来满足需求的数量。
例如：如果对某物资需求为100单位，则95%的服务水平意味着95单位可以立即从库存中得到满足，而短缺5单位。
本概念假定每次需求量很小，且呈随机分布。
安全库存：
需求不固定，所以建立一个额外的库存满足不确定的需求；
需求不能满足的风险一般发生在订货提前期内；
相关术语
Reorder Point 再订货点
When the quantity on hand of an item drops to this amount, the item is reordered
Safety Stock 安全库存
Stock that is held in excess of expected demand due to variable demand rate and/or lead time.
Service Level 服务水平
Probability that demand will not exceed supply during lead time.
Safety Stock
Reorder Point
服务水平的权衡
需求率或订货提前期变动越大，则达到某种服务水平所需的安全库存越大；
服务水平是在缺货成本与库存成本之间的权衡。
缺货成本---损失销售额、顾客不满；
高服务水平---高库存；
服务水平的度量
例子：根据缺货量，计算服务水平。假设平均周需求量为100单位，标准差为10单位，如果每周初我们有110单位的库存，则预期缺货量为多少？
G(z) = f(0) +f(1)+f(2) +f(3) + · · · · +f(110)
查表法：当z = 1 时， G(z) = 0.84
即服务水平 = 84%
附有安全库存的再订购点计算
相关参数的确定
例子：
已知年需求量D=1000单位，经济订货批量Q=76单位，期望服务水平p=0.98，提前期内需求量标准差σL=3单位，提前期L=4天，求再订购点。
解：
本例中，d=4 (250个工作日，年需求1000单位）；
四、定期订货模型
库存只在特定的时间进行盘点。
不同时期的订购量不尽相同，订购量的大小主要取决于各个时期的使用率。
比定量订货系统要求更高的安全库存。
安全库存应该保证在盘点期和提前期内不发生缺货。
确定sT+L和安全库存
有安全库存的定期订货模型公式
例子
某一产品的日需求量为10单位，标准差为3单位。盘点周期为30天，提前期为14天。管理部门已经制定了满足98%的政策。在盘点周期期初，库存中有150单位产品。问订购量为多少？
Example（1）
非独立(相关)需求
非独立需求是由更高层的物料项目引起的。
如果零部件A是在企业外部销售的，则A是独立立需求，如果零部件B是A的组成部分，则B是相关需求。
大量的非独立需求造成了制造业的管理困难。
MRP的概念
(1)物料需求计划理论：20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。
——MRP是基于非独立需求的
(2)MRP是一个计算机程序，它能确定在指定时间段内生产指定数量的各种产品所需要的各种物料项目的时间和数量。

工业类型 例子 期望收益
面向库存装配 手表、工具、家电 高
面向订单装配卡车、发电机、发动机高
面向库存加工 活塞环、电开关 低
面向订单加工 轴承、齿轮、扣钉 低
流程工业铸造、橡胶、塑料、特制纸中等
化学用品、油漆、酒、食品
MRP的基本构成
主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)
MPS是确定每一具体的独立需求项目在每一具体时间段内(一般为一周)的生产数量。
MPS详细规定生产什么、什么时段应该出产，对象为独立需求的所有项目。
MPS不是生产计划，它是根据企业生产计划制定的、介于生产计划和日程计划之间的一种长期性作业计划。
它与日程计划的主要区别在于处理的对象为独立需求。
产品结构与物料清单BOM (Bill of Material)
是记录产品结构和所有要使用到的物料的文件。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系、数量和时间要求。
下图是一个简化的自行车的产品结构图，它大体反映了BOM的构成：

为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
表： 自行车产品的物料清单
库存信息
库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。统称为“物料”或“项目”。进行统一编码管理。库存信息有以下项目：
现有库存量(H)：是指在企业仓库中实际存放物料的可用库存数量；
计划收到量(S：在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段内物料将要入库的数量；
已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
计划订单入库量(P)：是某期执行某项任务(订货/生产)后，到期末入库数量；
安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。
例:假设产品x的结构如下:

需要注意的问题

例二：
若已知某零件M的层次代码为1,当前库存为10,提前期为2,经济批量为25,每期的需求分别为:10,15,25,25,30,45,20,30,第1,2周期的计划入库分别为:10,25,试计算MRP计划。
输出资料如下表:
求解过程
求解过程
求解过程
求解过程
求解过程
对MRP的分析
上述过程从信息系统的角度看，没有形成闭合的反馈回路，只能是一项功能，还没有形成系统。运行有以下基本前提假设：
各种产品的生产周期、提前期一定，且可靠；
计划方案所需生产能力充分，可以得到满足(无限能力假设)；
计划运行结果没有差异，按计划实现；
库存文件有效，可以得到及时更新。
初期的MRP没有解决计划的实现、信息反馈以及能力平衡的问题，在实际应用过程中适应性较差。
闭环的MRP
MRP的主要缺陷
没有考虑到企业现有的生产能力和采购的有关条件约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。
缺少根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。
为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。
能力需求计划CRP Capacity Requirement Planning
在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；
把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间或工作中心。
由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的基础上进行计算的。
能力需求计划的依据
工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。
工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。
工艺路线：是一种反映制造某项“物料”加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。
由MRP输出的物料需求计划。

现场作业控制
现场作业控制功能是计划的执行，并将生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，一般包括以下四个方面：
车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单；
作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级；
投入产出控制：是监控作业流程，通过工作中心的技术方法，利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施；
作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。
主要内容
典型的作业排序和控制功能
加工单
加工单的典型格式
派工单
派工单的典型格式
车间作业排序的目标
车间作业排序和计划的关系
排序问题的分类与表示法
N个作业单台工作中心的排序
作业排序的优先规则
方案一：FCFS规则
方案二：SOT规则
方案三：Ddate规则
方案四：LCFS规则
方案五：随机
方案六：STR规则
优先调度规则比较
N/2问题
N/2问题gantt图
N个作业两台工作中心排序
N个作业两台工作中心排序
N个作业两台工作中心排序
N/2排序问题注意事项
N/2排序问题的扩展
N/2排序问题的扩展
N/2排序问题的扩展
N/2排序问题的扩展
N/2排序问题的扩展
作业重叠（转移批量）优点和缺点
作业重叠（转移批量）步骤
作业重叠（转移批量）
作业重叠（转移批量）
作业重叠（转移批量）
车间作业控制的定义和主要功能
车间控制的工具
车间控制的工具
车间控制的工具
车间控制的工具
应用举例
应用举例
装配线平衡 Assembly Lines Balancing
Example of Line Balancing
一条电风扇的装配线由下述工步组成:
作业相互关系图Structuring the Precedence Diagram
装配顺序图 Precedence Diagram
Question:Which process step defines the maximum rate of production?哪一个作业决定最大的产出率？
瓶颈 The Bottleneck
确定节拍 Determine Cycle Time
Question:Suppose we want to assemble 100fans perday. What would our cycletime have to be?
确定最少工作地数量Determine Theoretical Minimum Number of Workstations
Question:What is the theoretical minimum number of workstations for this problem?
装配线平衡的规则Rules To Follow for Loading Workstations
Primary:Assign tasks in order the the largest number of following tasks.首先安排有许多后续作业的作业。
Secondary(tie-breaking):Assign tasks in order of the longest operating time.其次安排持续时间很长的作业。
装配线的效率Determine the Efficiency of the Assembly Line

最长的作业时间决定了生产线上节拍的最小可能值，即最长作业时间就是节拍的下限。具体的解决办法包括：
（1）作业分解
（2）作业共享
（3）设立平行工作站
（4）聘用操作技巧高的工人
（5）加班
（6）重新设计

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