全面预算管理培训(ppt)
全面预算管理培训
本次培训的安排
第一讲：为什么要建立全面预算管理体系（半天）
第二讲：建立什么样的全面预算管理体系（半天）
第三讲：如何制定预算（一天）
第一讲：为什么要建立全面预算管理体系
一、全面预算的演变
二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系
三、中国企业全面预算管理中常见问题分析
四、如何有效实施全面预算管理
五、信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点
引言
一、全面预算演变的历史
杜邦成长案例
19－20世纪杜邦公司的成长
杜邦公司的成功因素
  作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持200年经久不衰，其根本原因有三条：
一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。
二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。
三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。
通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形
1920年，通用汽车公司（General Motors, GM）成为杜邦公司的子公司后，Pierre du Pont,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在20年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影。Donaldson Brown独创性地设计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的80％）的条件下，来决定能达到期望ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的财务策略与部门的短期营业计划保持紧密的沟通和连动。

五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全
全面预算内容逐渐形成
全面预算已经成为管理控制的核心方法
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计
我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
政府推动进行
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。

2001年对58家国有大中型企业的调查
预算管理的内容和企业比例
预算管理内容 采掘业　 制造业 　建筑业 　流通业 　其他行业 　总体比例 利润预算 　　100％ 　100％ 　100％　 　100％ 　　　71％ 　　　93％ 生产成本预算 100％ 　89％ 　　67％ 　　　－ 　　　　57％ 　　　59％ 管理费用预算 100％ 　100％ 　100％ 　　　89％　　　 86％ 　　　96％ 财务费用预算 82％ 　　89％ 　100％ 　　　74％　　　 29％　　　 79％ 销售量预算 　55％ 　　89％ 　　67％ 　　74％ 　　　　14％ 　　　67％ 资本性支出预算 64％ 　78％ 　　33％ 　　47％ 　　　　43％ 　　　59％ 存货预算　　 73％ 　　67％ 　　－ 　　　47％ 　　　　－ 　　　　50％ 应收账款预算 55％ 　　67％ 　　67％　　 47％ 　　　　0％ 　　　48％ 现金预算 55％ 　　39％ 　　33％　　 21％ 　　　　29％ 　　　36％ 应付账款预算 45％　　 28％ 　　0％ 　　　32％　　　　0％ 　　　28％

我国民营企业的预算管理的实行
民营企业生来就是在市场竞争中生存发展的。
市场、客户主导。以预算管理的方式，分配资源、协调行动，满足市场与客户的要求
成本领先战略。以预算管理的方式，加强控制，降低成本。
满足我国民营企业的生命周期。多数民营企业形成相对稳定的竞争能力后，进入到第二次创业、第三次创业阶段，从管理要效益，加强内部管理控制体系的建设。
　集团公司全面预算管理的必要性
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。



现代企业为什么需要全面预算管理
为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准
正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划
预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象

全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 
　　从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 
　　管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 
　　
思考与讨论
横店集团现在处于哪个发展阶段？
从杜邦公司的成长，对横店有什么启示？
现代企业为什么需要全面预算管理？
您认为横店集团现阶段是否应该推行全面预算管理体系？
二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系
全面预算与战略的关系－先想战略，再作预算



战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现 。

预算与战略规划的区别
预算是战略规划的一个组成部分，
预算过程也涉及较多方面
战略规划基本上是由产品系列或其他项目组成
预算是由责任中心制定，
全面预算服务于战略规划


全面预算管理与计划管理
•战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的（年度）总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系，并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理则着重计划功能，系对未来的年度工作结果做有计划之安排。换言之，目标是向前冲（攻），预算是采煞车（守），两者必须相辅相成，企业才能健全发展。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标，透过预算之控制，协助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。
计划管理是的本质是目标管理
有效地计划是一切成功的首要条件
管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用
预算与计划的区别
计划只是一种预测工具
预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起
全面预算管理与考核
•当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素

预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用
预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险

预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾

预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制
三、全面预算管理中常见问题
轻视预算的观念
预算的制定
预算的执行与监控　　
轻视预算的观念
预算制订
预算执行监控
目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据
横店集团预算管理中存在的具体问题
预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展
预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素，不具有相对的先进性
目前横店集团的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算
预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够
预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后
预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力
全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与
企业实施预算管理应避免的一些错误倾向
　1、避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。
2、避免让预算目标取代企业目标。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。可能的原因:(1)没有恰当地掌握预算控制的。(2)为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。
3、避免因循守旧。以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。
4、避免一成不变。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。
思考与讨论
您认为横店集团现阶段预算管理中存在什么问题
您所在企业实行预算管理可以遇到的阻力与困难会是什么？
您认为在推行全面预算管理中应该注意什么？

四、如何有效实施全面预算管理
　　1.明确全面预算管理的组织机构 　　预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 　　2. 设置全面预算管理的程序和流程 　　在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：
　　（1）明确责任中心的权责； 　　（2）界定预算目标； 　　（3）编制预算、汇总、复核与审批； 　　（4）预算执行与管理； 　　（5）业绩报告及差异分析； 　　（6）预算指标考核。
　　3. 实施全面预算管理 　　依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。　　
有效实施全面预算管理的效果
　 通过实施全面预算管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力;
　　完善企业的内部管理系统。企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要求;
　　成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾;
　　预算为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
全面预算的实施－华润的案例
1938年，一间员工不足十人小小的贸易商号在香港悄然成立，，中国经济的成长以及内地与香港、世界各国之间的贸易发展，这间商号业务渐具规模，经济实力持续增长，对外影响和声誉不断提高。发展成为2002年总资产达到560亿港元，净资产达356亿港元，年平均营业额322亿港元，控股及合资企业员工达8万余人华润（集团）有限公司。
1982年1月，华润经营体制开始由协调对香港市场供应的管理型职能向自己寻求市场的经营型转变。1983年9月，华润改组为华润（集团）有限公司，重点发展自营业务。 　　1992年，华润集团抓住新一轮改革开放的机遇，锐意进取，开始业务多元化、实业化、国际化进程。在巩固和发展原有工业、零售、仓储运输、基础设施、房地产酒店等投资项目外，积极拓展金融保险、能源、通讯、交通运输、农产品深加工等新的投资领域。华润集团由贸易公司发展成为多元化、综合性的大型企业。 　　九十年代初开始，华润集团悉心培育资产质量，通过参股转让、收购合并、分拆上市、合资经营等方式，实现了资产实力的快速扩张，壮大了企业规模


华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行策略性投资
业务划分为分销、地产、科技和策略投资四类。根据对上市公司业务定位，华润剥离了上市公司非主营业务，将母公司相关业务注入这些上市公司。同时，细化出二十四个利润中心、七个职能部室
中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。

全面预算管理前华润的管理问题
更早以前的华润，作为一家国有企业，因为历史原因成形成的种种管理问题，曾让高层管理人员头痛不已。
    华润内部资料指出，1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”这样的基本规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，但是，往往已经给华润集团造成损失。
    而且当时华润的整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。


6s体系的构想
6S体系的内容一
6S体系的内容二
6S对华润公司的管理起到了变革性推动作用
　6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案。
1．基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、 23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。 
　　2．指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。 　　

3．渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。 
　　4．互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。 
　　5．规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。 
　　6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。

华润6S体系有效实施的分析与启发
一、从全局出发考虑全面预算管理
二、企业的领导人要重视。集团、子公司领导者。
三、是企业内部各个部门协调配合
四、与业绩考核、奖惩挂钩
全面预算的基本观念
全面预算时间表
“两上两下”的预算管理过程
预算信息的来源
各相关部门提供以下信息：
销售计划
- 根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测
价格预测
- 公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测
产品成本计算
- 根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成
间接费用计划
- 营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算
年度经营目标制定要点
预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）
使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：
- 根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分
析市场情况对预算影响的管理报告
- 在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及
其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对
- 预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会
- 使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等
年度计划制定步骤
全面预算制定步骤
预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表
持续计划与预测
建议第一步是实施年度计划与预算:
比方说, 每年回顾5年计划
第一年成为预算 – 加入更多细节
由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据
使用电子数据表
在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调
由财务部门进行对计划与预算的关键回顾

持续计划与预测
组织要有随市场条件变化而变化的灵活性
组织预测
预算执行和监控要点
季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程
季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品
预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整
对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等
对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核
预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩

预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变
动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明
预算在实施的过程中需要定期编制《预算执行分析》，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制
预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系

预算管理的生命周期模式
五、信息环境下财务人员的角色定位
资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏

国际会计师联合会秘书长彼得·约翰斯顿的话： 　　“IT行业的发展和全球化的加速给会计这个古老的行业所带来的改变是巨大的。企业经营方式全然改变，会计人的角色因此也迥然不同。……会计人迎接e时代挑战的最好策略是不断学习，提高创新能力和对资讯科技的使用能力，并从而提高自身的价值。”
信息化财务人员的可能影响
财务人员的角色定位
一、会计人力的需求改变，过去一个部门可能需要20会计人员才能解决问题，现在可能只需要8人，甚至6人就可以解决了，一般的财务人员需求量大大减少，但对高级管理人才的需求却在增加。二、会计人员更新专业知识，重心转向管理
最大限度地挖掘管理者所需要的会计信息，提供尽可能完善的信息服务。用知识进行管理，使会计管理工作达到现代管理的水平。会计的职能由核算型过渡到管理型。
财会人员也许过去80％的时间用在产出结果，20％在作分析解读，现在应该要倒过来。应该做结果的解读者与分析者，这是财会人员以后要走出来的一条路。
三、拓展自己的专业视野，熟悉相关学科知识     未来财会人员将是兼容科技与管理知识，具有多元知识结构的复合型的高级管理人才。
财务主管的日常财务管理工作
　1.做好预算与计划的制订与执行工作。企业面临的未来有许多不确定因素，财务主管必须为未来早做打算和筹划，对未来的风险和收益作出估计，对未来的投资项目在财务上的可行性作出评价。 　　2.做好现金流量管理工作。要权衡资产的流动性和盈利性，合理安排收支，一方面保证企业正常的生产经营需要，另一方面尽量避免现金闲置，最大限度地发挥资金的使用效益。 　　3.做好应收账款的管理工作。要在财务风险与市场份额之间进行权衡，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。 　　4.做好存货的管理工作。存货作为企业的一项资产，对其管理不仅是业务部门的事情，也要受到财务部门的调控与监督。做好存货管理工作合理组织存货采购，制定材料消耗定额，减少材料浪费，加强与计划、生产、销售部门的沟通，合理组织存货生产，减少存货积压，科学管理存货。 　　5.做好财务报表分析工作。对财务报表进行分析是财务主管的基本功。评价企业的财务状况和经营成果，揭示财务活动中存在的矛盾和问题，为改善经营管理提供方向和线索。 预测企业未来的报酬和风险，为投资人、债权人和管理者的决策提供帮助。 检查企业预算完成情况，考察企业经营业绩，为完善合理的激励机制提供资料。 　切实当好企业领导的参谋。
财务主管的角色定位从“账房先生”到“理财专家”的转变
一、恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突
二、要成为管理专家。现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，财务会计知识外，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。要熟练地掌握财政、财务、会计、金融、税收、审计等方面的法律、法规。工作起来就会得心应手，制定的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益。
三、要掌握信息化手段，解决核算业务处理的会计信息化，与财务管理信息化问题，会计信息是财务管理的必要基础、是公司财务控制、计量财务经营成果的必要手段和工具。推广到企业战略和企业决策的高度
四、财务主管必须加强和补充新的技术和知识，包括作业流程改造、系统整合、基本资讯工作能力、分析策划能力等。随着财会人员角色的转变，企业对财会人员、财务主管评价的标准也会相应地不同，未来企业将看重财务主管的跨专业的整合能力及分析、预测能力和领导能力等。


完
精通或基本掌握会计专业知识和实务操作能力的财务主管，能摆脱企业总出纳和“标准”会计报告制作者的角色定位，转而成为能以股东价值最大化为战略目标，从企业的使命和目标的高度来分析和处理企业经济问题，并具有一定的协调、组织、决策能力，能成为企业业务合作者甚至是企业战略合作者的复合型财务经理人才。

全面预算管理模式借鉴：新兴铸管的全面预算管理模式
案例背景及成绩
新兴铸管预算管理的特点
新兴铸管预算管理的保障

全面预算管理培训(ppt)