非HR经理的HR培训(ppt)

非HR经理的HR培训
潘宣
第一部分


转变观念

20世纪后半叶以来，世界经济和技术发展经历了深刻的变革，知识革命的浪潮汹涌澎湃。随着知识成为现代社会的主要推动力量，知识的载体——人被推到了前所未有的高度，在人事管理发展史上，世界迎来了一个人力资源管理的崭新时代。特别是80年代中期以来，人事管理领域发生了一系列新变化，也相应出现了许多新思想和新概念，诸如“人是最宝贵的资源”、“以人为中心的管理”、“人本主义管理”等提法到处可见；许多国家的企业纷纷将“人事部”改成“人力资源部”；各国尤其是发达国家的教育经费和企业培训费用激增；人力资源管理理论蓬勃发展；人力资源管理被大学列为 “工商管理硕士”（MBA）教育的必修课、“人力资源管理”、“人力资源开发”的热潮空前高涨.
人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托
20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以研究。

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种重要资源。
人力资源管理的基本任务
根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

人力资源管理的基本内容
人力资源管理的作用
1.人力资源是经济增长的决定因素
人力资源的素质是指劳动过程中劳动者的劳动态度、工作质量、创新能力、独立工作能力、动手解决问题能力、自学能力、知识水平等，可归纳为精神素质、文化素质、技能素质。高素质的劳动者是企业的半部家产，人力资源的素质高低决定产品的质量优劣和劳动生产率的高低，以及投入与产出的比例。
2.人力资源是企业兴盛之本
任何企业都拥有三种资源：一是物力资源；二是财力资源；三是人力资源。企业只有提高人力资源的素质，对人力资源进行合理有效的管理，调动劳动者的积极性，企业的效益才能提高，企业也才能长盛不衰。
管理者要了解什么是人力资源
1.什么是管理
(1)将管理视为处理人与事的艺术
这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。
(2)将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法
所有的管理职能均被视为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。


计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。
四项管理的基本概念
(1)管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。
(2)管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。
(3)管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。
(4)管理的目的是求取最高的效率。

如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。
人力资源管理的六种职能
　　所有的经理，只要着手于对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。
因此，人力资源管理不仅仅是人力资源部的职能，同时也是每一位职业经理人的必不可少的一项重要管理职能。

（1）吸引
①确认组织中工作要求；②决定做这些工作的人数及技术；③对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。

（2）录用
即根据工作需要确定最合格人选的过程。

（3）保持
①保持雇员有效工作的积极性；②保持安全健康的工作环境。



（4）发展
这种职能活动是以雇员的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强雇员工作中的竞争性为其目标的。
（5）评价
即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。
（6）调整
　　即试图让雇员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。
由于这六个方面构成了一个相互联系的网络，从而建立了人力资源管理系统

人力资源管理系统
这个系统也可从以下四方面理解：
(1)制定人力资源规划。包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。

(2)有效地配置各种人员。包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配、辞聘等。


(3)员工个人发展。这方面的工作主要包括员工培训和绩效考核，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。

(4)员工激励。这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的员工激励体系.

公司三大开发系统
开发人力资源系统的作用
传递公司文化和企业价值观
沟通公司新的战略目标
在变革期改变员工观念
协助新项目推广
提高员工岗位工作技能
推广新的观念、知识和技能
提高团队整体素质水平
个人职业生涯发展
开发人力资源系统作用
人才选拔与招聘的变革
以往管理者素质标准
服从命令、听从指挥
立场坚定、爱憎分明
吃苦在前、享受在后
三大纪律、八项注意
鞠躬尽瘁、死而后已

现代企业管理者素质标准
对企业高层决策和战略发展目标的前瞻性和判断能力
领导团队的能力
推动项目的能力
有效授权能力
360度沟通能力
解决问题能力

美国成功企业高层领导的九项能力
（1）领导能力
　　 ——对结果承担责任；
　 ——建立高标准的班子和人际关系；
——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现；
——成为优秀的召集人、指导教师；
——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化；
——总保持对业务浓厚的兴趣。


（2）战略能力
——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；
——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；
——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；
——近期目标和长远目标能有效地结合；
——对业务现状和发展需求有深刻的理解；
——量化的分析与现实情况的平衡。

（3）业务敏感性能力
——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；
——能够清楚地抓到潜在行为的效益；
——对客户行为和市场有极强的领悟力；
——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；
——迅速把握竞争机会的能力；
——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。

（4）分析能力
——分析问题本质的能力；
——迅速掌握理解大量信息；
——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；
——对公司内部经营与市场的量化分析。
（5）决策能力
——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；
——果断决策、承担责任、处理后果；
——机智地处理风险的能力。


（6）有效的执行能力
——尽快进入角色以扩大潜在的机会；
——制定清晰的可操作方案；
——了解整体及对其他业务方面的影响力；
——不遗余力地追踪修补后果；
——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；
——不断传递所希望的结果。

（7）建立增值关系的能力
——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；
——永远从大局出发，建立合适的交流；
——理解他人需求；
——流畅的口、笔交流能力。


（8）说服能力
——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；
——在“延伸区域”的谈判技巧；
——从失误中学习克服障碍；
——有效管理交易，最大限度获利，达到公司的战略目标。


（9）过程管理能力
——有效规定业务程序，以实现目标；
——管理过程及结果；
——在业务行为中贯彻纪律；
——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；
——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。
以往人才选拔方式
档案袋---更红苗正
忠诚度---党叫干啥就干啥


现代人才选拔方式
美国公司认为，对员工的培养是一种投资。公司首席执行官（CE0）亲自指导最有发展前途的年轻人。例如可口可乐公司将员工共分26个等级，要一级一级提升，公司高级管理人员均需两种以上不同工作的实际经验，而每种工作经历至少要在五年以上。

美国公司十分看重员工的长期表现。踏实、勤奋、聪明好学、为人正直，努力创新、善于团结人，是美国公司对员工要求的基本价值准则。人才全球化是经济全球化的重要基础，为此，美国企业把人作为成功发展的关键。未来的全球竞争，是一场人才的竞争，公司使用人力资源的能力，将成为在全球竞争中的一个战略武器。
现代招聘人才案例
IBM公司（扫把、责任度）
诺基亚公司（雨伞、团队精神）
某销售公司（30/15/1、沟通能力、观察能力、表达能力、应变能力）
企业管理的目标化
企业发展的战略目标
企业运转的年度目标
岗位设置及目标分解
岗位职责及工作承诺
没有目标，企业组织毫无意义。员工与上司共建自己的工作 目标和职业生涯。

企业管理规范化
企业部门功能职责分工
企业员工行为规范界定
员工礼仪规范

企业管理标准化
衡量项目的标准
衡量是非的标准
衡量品质的标准

企业管理程序化
达至目标的过程设计
工作推进的路径设计
工作流程的设计
工作流程的实施
工作流程的优化
工作流程的实施困难

四无企业
无工作目标
无工作程序
无工作制度
无考核标准。

规范化管理系统内容
经营理念、企业文化
组织结构、部门描述
规章制度、行为规范
岗位标准、权责描述
日常工作、程序流程
相关表格、汇编汇总

企业凝聚力法则
l       明确共同理念
l       共同投入参与
l       默契就是力量

五项修练
心智模式
自我超越
共同愿景
团队学习
系统思考

以往企业管理重心
领导-------服从命令
理解------ 坚决执行
经验------ 模仿照办
公平----- 绝对公平
资格----- 论资排辈
表现形式：自上而下

现代企业管理重心
教导（领导）----学习、人力资源开发。
团队（理解）---均衡、共同愿景
创新（经验）---应变能力、危机管理
绩效（公平）---360度测评、绩效考核
能力（资格）---甲A甲B、末位淘汰制
表现形式：360度全方位测评

以民主管理工作为侧重
部门建设
平衡协调
充当法官
规章制度

现代管理测重
设定目标
绩效考核
指挥教导
企业文化

第二部分
如何激励督导
激励的定义
通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件

松下成功经验
让每个人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式达到目标；自己工作与企业的生存和成功；自己在企业中的地位；自己的未来
2）        定期讨论工作表现，给予相应奖惩
3）        如有改变，事先通知员工，让他们参与其切身利益有关的决策和计划
4）        尽快处理员工的不满，避免所有人波及
5）        信赖员工，赢得其忠诚

1）        了解员工的兴趣、习惯和敏感事物，对每个人充满兴趣
2）        聆听下级的建议
3）     管理者犯了错误，立刻承认，表示歉意
4）        利用每个机会表明以员工为骄傲
批评前先表扬，以此表明你想帮他
批评要重事实，并提出改进方法

美国人重视“人才管理”，因此他们懂得，掌握了现代科学知识和具有较高生产技能的人，是社会生产中最有价值的财富。卡耐基说：“将我所有的工人、设备、市场、资金都夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我仍是一个钢铁大王。”在美国，为了得到一个人才，他们不惜重金，有时甚至连其所办的工厂或公司全部收买。

例如，有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师，高薪收买不成，他便问那位工程师为什么不谋高就？工程师说他与现在的经理是朋友，不忍心看着公司倒闭。董事长拿出100万美元，干脆连那个小公司一起收买了，而那个工程师自然也就成了他的。

“高价收买”不仅使美国国内人才辈出，而且吸引了许多外国科学家奔向美国，可以说，美国的许多尖端科技都是美元与外国科学家人才智慧合作的结晶。

日本则不同。日本公司对人才的聘用，讲求的是“终身雇佣”，对人才的培养，是采取群体方式进行的。为了培养人才，日本公司采取了长期投资，有计划地训练各部门的员工，按照既定的次序进行。

首先重视对新员工的进厂教育，这是许多日本企业在人才培训上必走的一步，如丰田公司要对新员工进行一年的教育。除了加强专业知识的教育外，“爱社精神”的教育也受到普遍重视，如松下公司要求员工上班时，集体高唱公司歌，背诵公司的价值规范，演讲公司精神等。

公司还经常提出同员工利益攸关的奋斗目标，使员工感到个人的前途与公司的发展息息相关，松下1966年发布号召：5年内生产率增倍，员工工资增倍，35岁以上的员工保证有自己的住房。这样的许诺，极大地激发了员工劳动的积极性，员工紧张的劳动获得了一定的物质利益，而松下公司则成了日本最大的电器公司。
东芝成功案例
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活力”。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。
　　有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说:“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大收益。”

例如，有一次，土光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人最宝贵”的道理，员工们很是感动。他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
　　炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

惠普成功案例
惠普公司提倡员工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大员工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走某些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，而在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情，惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新。

惠普公司在管理上也考虑到员工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。普公司以人为本的管理给人的感觉是：员工进了公司后，就像进了温暖的家。
第三部分

团队沟通

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