尚艺优秀主管训练营(ppt)

尚艺
优秀主管训练营












时 间 管 理
第一代时间管理——备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间
安排。
第二代时间管理——事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出
优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。


四象限工作性质分析




























甘特图（进度表）
目标检查进度表

目标任务书































有效解决问题（一）
主管经理面对三大类问题：
1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题
传统解决问题的方法
1、问题对策（点）
凭以往的经验、知识加以解决
2、问题原因对策（线）
针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步
骤与方案，加以解决
3、问题建立模式依靠团队力对策

问题的类型

原因导向 目标导向
昨天 今天 明天

•发生型问题• • 设定型问题•
•改进型问题•

有效解决问题（二）
全面解决问题方式
现状分析（问题定义——问题发掘——问题确认）
对照目标，确定问题
原因分析
对策拟定
选择最佳方案
实施方案
跟踪评价
再防发生
因 果 图










年终绩效评估二大系统






年终评估的新理念
不单是为了检查过去，重点是发展将来
上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与
评估行为不是评估人
奖酬与发展二大系统同时并举
评估是一个不断进行的过程
绩效评估系统


年终评估的项目
1. 绩效

2. 态度

3. 技能


绩效评估的意义
保证招聘到合适的员工
将合适的员工放到合适的岗位
正确制定人力资源规划
正确制定员工发展计划
及时发现企业及员工中的问题
实施奖酬的依据
合理进行人员调整
评估满足员工需要
评估促使员工目标与企业目标一致
绩效评估中4种员工类型


员工消极情绪分析
消极情绪的表现：
出现大量违法与不满情绪
出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
缺勤率增长、懒散
员工对工作缺乏兴趣、效率低
请病假人数增多
出现原因不明的疲惫现象
人员流动增多，常发生争吵

缺勤是衡量员工积极性的一项标准
激 励 理 论
人的行为的基本活动过程：

内
刺激需要动机行为目标
外
需 要 理 论
马斯洛需求层次理论：
生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要
赫茨泊格双因素理论：
人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
2.保健因素：公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感

期 望 理 论
个人的期望可以激发出个人向上的力量
激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥
X、Y 理 论
美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
X理论
1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。
3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
Y理论
1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
2.人们能够自我指挥和自我控制。
3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
管理者影响的二种结果
1.积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励······
2.消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平······
激励的金字塔模型
练习三、激励机制模型
西安杨森激励机制
管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的重点。
个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式
个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。
团体激励：注意培养团体意识和合作精神。
团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。
培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通
过开展团队活动，增强凝聚力。
组织激励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整
体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣传公司
信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。

主管必须建立沟通管道

1、你的部属；
2、你的上司；
3、其他部门；
4、外部机构。


Jahair 窗口
我 知 我不知
你 知
你不知

思考题：
1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？
2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？


沟通练习一：怎样与上级沟通
上级需要（部属） 部属沟通行为

支持-------尽责 尤其在上级弱项处予以支持
执行指令------成多、聆听、询问、响应
了解部属情况------定期工作汇报，自我严格管理
为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议
提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信
息
沟通练习二：怎样与下属沟通
部属需要（上级） 上级沟通行为
关心------主动询问、问候、了解需要与困难
支持------帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物
质帮助
指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
理解------倾听、让部属倾述
重视------授权、信任、尊重、认可
得到指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道
及时的反馈------定期给部署工作上的反馈
给予协调------沟通、调解、解决冲突
沟通练习三：怎样与同级沟通
同级需要 沟通行为
尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不
背后议论
合作------主动提供信息，沟通本部属情况
帮助------给予支持
理解------宽容、豁达

练习：沟通的三种自我心理状态
运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒
角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙
甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去尚艺的路吗？
小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过3站下车。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。
甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？
小姐：乘出租车可走一号过江隧道······
乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们回家去谈！不要在此耽误我们时间！
小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎么走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量一下，让您先买票怎么样？
乙：那就算了，你们快一点······
个人沟通的五种风格
六种人际关系
利人利己 损人利己
损己利人 损人不利己
独善其身 好聚好散
如何与上级沟通
你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司：
提供你对事情的看法 •分析清楚问题的内容
提供更多的信息 •各种行动方案以及你的
对复杂的问题提供建议 选择建议
指引适当的方针 •你选择该项行动方案的
提供支援与保护 理由及思考经过
•执行该项行动方案的预期
结果，以及应变计划
•工作的进度报告
成功球队的特征
著名橄榄球队教授文斯•隆巴迪指出成功球队的特征：

必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超
懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律
全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守
成功团体的特征
目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策

全体参与 团结协作 团队成功至上
衡量团队有效性的标准
创造价值

高工作质量和效率

高用户及员工满意度
管理团队的技能（一）
创造价值：
主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。
作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。
建立畅通的内外工作网络。
高工作质量和效率：
团队成员之间有效沟通，分享经验。
团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。
主动寻找问题，并能有效解决问题。
成员之间相互补充，优势互补
管理团队的技能（二）
高的满意度：
团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。
上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。
成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。
每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。
团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。
建设成功团队的4个阶段（一）
一、适应阶段
建立有效的组织架构
明确组织目标、方向和成员的角色
加速成员的角色的认知
确立个人目标，并与组织目标一致
建设成功团队的4个阶段（二）
二、不满阶段
健全内外沟通网络
同理性沟通，掌握高超的沟通技巧
学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍
组织成员具有正确处理各种冲突的技巧
组织愿景深入人心

建设成功团队的4个阶段（三）
三、适应阶段
建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境
Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈
培养高度的责任感，积极承担份内外工作
授权，决策权力下放
建设成功团队的4个阶段（四）
四、生产阶段
成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心
培养自信，敢于不断超越自我
有效的团体会议，共同参与管理团队事务
集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商


尚艺优秀主管训练营(ppt)