绩效考评培训
1、从公司角度：

解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等
了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等

2、从员工角度：

了解了公司对他工作的评价
知道了自己改进工作的方向
指标范围 权重范围 项目内容 举例
1、财务指标 30%—60% 可量化的财务价值指标 费用状况、创收状况
2、客户价值 指标 15% —40% 从顾客的角度评价工作状况 顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）
3、内部流程指标 10% —30% 从内部业务角度评价工作状况
工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等
4、员工发展指标 5% —15% 从创新和学习角度评价工作状况 员工建议数、员工培训、员工提高计划实施等1、保密，考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开， 对其他人员一律保密。
2、考评要客观的反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等主观因素带来的误差 。
3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化，但本着 实事求是、实用有效的原则，在多方沟通同意的基础上，可以做出适当的调整。
4、考评的行为导向性非常强，在操作上注意下面几方面：
单向性 双向性
注重性格 注重结果
注重惩罚 注重改善
主管象法官 主管象教练
注重过去 注重未来
1、导引员工的行为趋向组织的目标
2、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
3、提供员工绩效改善的建议
4、招募与甄选有效性的依据
5、培训与开发有效性的依据
6、晋升、调岗的依据
7、淘汰绩效不佳者的工具
8、奖金分配的依据
9、试用期管理的有效工具
10、员工潜能培训与职业发展的指导
遇到的问题1：
员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。
另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。




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