战略管理的工具-关于平衡计分卡的培训(ppt)
战略管理的工具
学习主题
平衡计分卡的内容
平衡计分卡的原理
平衡计分卡平衡什么？
平衡计分卡怎样提供考察价值创造的方法
平衡计分卡四方面指标的因果关系

平衡计分卡实施步骤
公司战略分析
建立平衡计分卡
制定战略实施方案
战略评估、反馈与修正
实施中的几点原则


什么是平衡计分卡

 所谓平衡计分卡是一套企业业绩评价体系。他是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。他把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
木桶理论
　　一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。
平衡计分卡平衡什么？
保持财务指标与非财务指标之间的平衡；
长期目标与短期目标之间的平衡；
内部衡量与外部衡量之间的平衡；
成果与成果的执行动因之间的平衡；
管理业绩与经营业绩之间的平衡。
平衡计分卡 从四个不同的视角，提供考察价值创造的战略方法：
  1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。    2、客户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。

平衡计分卡原理
财务、客户、内部流程和学习成长的因果关系
平衡计分卡怎样保障 业绩管理体系的稳定与平衡？
具体实施步骤
第一步 确定适当的企业部门
选定一个具有战略意义的业务部门，需包括创新、经营、营销、销售和服务等工作流程，拥有自己的产品、客户、销售和流通渠道。
确定该业务部门同其他部门及公司之间的关系：
业务部门的目标（如增长率、利润、资金周转和收益）
相同的问题（如环境、安全、职员政策、价格竞争力）
同其他业务部门之间的关系（共同客户等）

第二步 制定企业远景目标与发展战略

确定战略追求的财务成果
创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果。        
明确客户价值主张与目标客户

整合内部流程以实现客户价值主张
学习与成长
要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。
第四步 建立公司平衡记分卡
针对上面设定的关键成功因素（CSF），开发相应的关键测评指标，如下表：
第五步 制定战略实施计划
        一般地，基于平衡计分卡（BSC）的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
第六步 将公司BSC连接部门与个人BSC
个人平衡计分卡
包含三个不同层级的衡量信息，从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。
填表说明：
1、个人平衡计分卡的目标与测评指标最多不能超过5个；
2、个人平衡计分卡必须在四个层面的每一个层面至少各有一个；
3、个人平衡计分卡必须支持其主管平衡计分卡的完成；
4、每位主管的平衡计分卡都必须有一项有关发展、指导和培训员工的目标与测评指标；
5、平衡计分卡必须包含一向支援单位见其他部门的目标与测评指标。


第七步 战略监测、反馈与修正
　　平衡记分卡各指标与各指标之间存在一定的因果关系，我们可以分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？但是如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标仍未达成，那么这可能说明公司的战略的理论基础有问题。那么这个时候可能就要重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与一些假设。最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整。
《绩效考核——工作计划表》
关于平衡计分卡实施中的几点原则
简单的企业不要追求复杂的管理工具。
20/80法则有时比平衡法则更重要。
领导的热情与决心是成功的根本。
战略不一定要放进镜框，挂在墙上。
没有局部的重点，就没有整体的平衡。
不理解，就等于管理无效。


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