海尔成功之谜 人力资源企业文化与培训部(ppt)
海尔成功之谜
人力资源部 企业文化与培训部2001.3.29
海尔成功之迷
什么是领导？以身作则是需要的，但更重要的是思想领先。张瑞敏不仅于此，他还通过“事件”统一认识，通过制度形成习惯，实现和科学管理与人本管理的结合。

海尔有秘密吗？
许多到海尔参观的反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是‘公开部分’，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，靠的是“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
解读海尔秘密
海尔管理三步曲
妙在制度与文化相结合
海尔管理三步曲
质量管理三步曲
市场创新三步曲
营销创新三步曲
无所不在的更多“三步曲”
质量管理三步曲
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
第二步:推出“砸冰箱”事件
第三步:构造“零缺陷”管理机制
第一步：提出质量理念： 有缺陷的产品就是废品
在海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷，精细化”管理办法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求……
从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，则需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解,更难自觉接受质量理念,所以产品质量不稳定,客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到:理念问题解决不了,靠事后检验,是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断迈出的第二步。
第二步:推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是对“砸冰箱”之后发生的事却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震憾是巨大的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“‘品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。
张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。
第二步:推出“砸冰箱”事件
在接下来的一个多月里,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中:“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发,相互提醒,更多的则是深刻的内省与反思。于是,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同,人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?随后他们走出了关键的第三步。
第三步:构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式,这就是海尔称为市场链机制的“SST”,即:索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出,使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
市场创新三步曲
第一步:提出市场创新理念:自己做个蛋糕自己吃
第二步：大地瓜洗衣机事件
第三步:建立产品开发与市场开发一体化的保证体系
第一步:提出市场创新理念: 自己做个蛋糕自己吃
面对中国家电布场的激烈竞争,张瑞敏没有选择死拼硬杀,而是另辟溪径,谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念:“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”“只有疲软的产品,没有疲软的市场”、“只有淡季思想,设有谈季市场”“顾客的难题就是开发的课题”……
但是抽象的理念并非每一个人都理解,将抽象的理念形象化、故事化,员工更容易接受。基于这种认识,海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传,收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。
第二步：大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，加到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上,在谈到关于市场问题时,专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例,更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步:建立产品开发与市场开发一体化的保证体系
张瑞敏如是说
多数企业的做法
海尔的做法
建立一套制度
张瑞敏如是说
1998年,江泽民总书记在视察海尔时,听说海尔“平均每天三个专利,一个新产品问世,而且大部分成活”的汇报,问了张瑞敏一个问题:电子工业部下属的很多企业,技术水平和科研手段都比海尔高出许多,为什么在产品开发上却不如海尔呢?张瑞敏回答:因为他们的技术太先进,先进到市场不需要的程度了。
多数企业的做法
在产品开发与市场开发上,许多企业存在着极不协调的现象:产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发,销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车。原因很简单:产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发,开发出来的产品市场不需要;销路不好,销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬,当然没有积极性。
海尔的做法
海尔则是另一番景象:产品开发人员走出设计室,主动到市场调查,主动与营销人员沟通,了解客户难题,根据客户难题申请产品开发课题,进行新产品的开发研制;因为新产品能解决客户难题,深受客户欢迎,销售人员积极性高涨,市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导,也有利益的吸引。
建立一套制度
在这一先进理念指导下,海尔推出了一整套制度:产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这些制度,开发人员根据有关信息,做新产品开发立项申请,一经立项,可以预借开发经费,开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引,这样一种机制,保证了海尔新产品层出不穷:“削土豆皮洗衣机”,“小神童洗衣机”、“彩色冰箱”,适应西部开发的“沙漠型空调器”,适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时,“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到了牢固的树立。
营销创新三步曲
第一步:提出营销理念——“真诚到永远”
第二步:冰箱说明书事件
第三步:构造“服务追踪体系”
第一步:提出营销理念—— “真诚到永远”
许多企业都有“顾客是上帝”的提法。但是,在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时,还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的事情。海尔绝对不允许这种现象发生,它要在每一位市场营销人员的心里,构筑起一道道堤坝,杜绝损害顾客利益的行为。于是,海尔提出了营销理念:“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……
但是,对“顾客永远是对的”该如何理解?怎样才算是“先卖信誉,后卖产品”?……为了将这些理念形象化,张瑞敏又利用实际涌现出来的事件,进行宣传、引导。
第二步:冰箱说明书事件
海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛.利渤海尔”,上市后,不断接到客户反映的质量问题。经维修人员检查,结果是由于绝大部分客户不会使用,并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后,亲自带领大家进行调查,终于发现问题出在说明书上。电冰箱的生产技术是从德国引进的,随机销售的“产品使用说明书”也是直接翻译的德文。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题,所以,说明书编写非常简单,除了简单的图示外几乎设有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱,从说明书上根本看不懂应该如何使用。
第二步:冰箱说明书事件
是抱怨客户素质差,还是基于客户的情况重新设计说明书?张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论,大家对“客户永远是对的”有了更深的理解,于是他们选择了后者。挑选最优秀的技术人员,在最短的时间内,编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书,投放市场后,客户投诉现象马上消失了。
第三步:构造“服务追踪体系”
海尔家电的客户都有这样的经历:在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后,总会收到一个电话,询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们严格规定了各种工作规范与服务标准,并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务,对企业理念还不完全理解的人,则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量,在执行规范的过程中，企业理念被内化、接受下来。
无所不在的更多“三步曲”
人力资源管理与开发
名牌战略
内部日常管理
“三步曲”小结
人力资源管理与开发
提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念,
推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例,
构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制。
名牌战略
提出“企业是船,名牌是帆,文化是灵魂,人是根本”、“先难后易创品牌”的理念,
推出“冰箱高价进德国”等案例,
构造“名牌=质量+策划”的机制。
内部日常管理
提出“管理无小事”等理念,
“最不容易的事情就是把公认为容易的事做对1000遍”,
推出“管理看板”、“S脚印”等,构造OEC管理、目标控制体系……
“三步曲”小结
仔细研究海尔管理过程,还会发现更多的“提出理念——推出典型案例——形成制度”三步曲。从海尔发展初期到目前,这管理思路一直发挥着重要的作用;在海尔兼并的企业中，海尔文化能够迅速移植成活,这种模式也起到了关键的作用。
从深层次上看,海尔的成功得益于它将先进的管理理念与中国人的传统观念、价值观、行为方式很好地结合起来。
显然,“一滴水见大阳”掌握这种规律不仅对我们企业管理有益,而且对任何组织的管理都有借鉴意义。
妙在制度与文化相结合
文化管理的作用
管理的重要切入点
文化管理第一步
文化管理第二步
文化管理第三步
有效的管理模式

文化管理的作用
有人说,在企业规模较小时,用能人管理就可以了;随着规模的扩大,必须上升到制度化的管理;当企业发展到超大规模的时候,则必须使管理上升到文化与哲学层次,用理念、价值观来统帅员工。海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范。
管理的重要切入点
员工的行为是由员工的理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当员工理念、价值系统与企业的环境相适应时,员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的,它在一定程度上又受所处环境的影响。因此,有目的地影响或者培养员工的价值观就成为管理的重要切入点。
文化管理第一步
企业为达到自己的根本目标,实现根本宗旨,要有明确的核心价值观和核心理念,这称为该企业的经营哲学。但是,由于其过于抽象和笼统,对职工的指导性往往不够,因此应该在其指导下,提出每一个分系统的理念或价值观。这就是海尔管理三步曲的第一步。
文化管理第二步
当企业提出自己的某一理念或价值观时,能够直接认同并接受下来的人是少数,能用这种理念指导具体行动的人更是少数中的少数。但是,恰恰这少数中的少数人就是企业的骨干,把这部分骨干的行为典型化,充分利用其示范效应,使理念形象化,就能使更多的人理解并认同理念。这就是海尔管理三步曲的第二步。
文化管理第三步
但是,即便有了典型人物与事件,也还会有部分人不接受理念与价值观,这时就需要制度的强制。以企业理念与价值观为导向,制定管理制度。在制度的强制下,使员工发生符合企业理念与价值观的行为。在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化,最终变成员工自己的理念与价值观。这就是海尔管理三步曲的第三步。
有效的管理模式
通过“管理三步曲”的实施,企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观认同的员工,有巨大的激励作用;对个人价值观与企业价值观不相同的员工,有巨大的同化作用。正是这两种作用,使得“管理三步曲”成为一种非常有效的管理模式。

海尔成功之谜 人力资源企业文化与培训部(ppt)