培训顾问师系统培训-职能开发
职能开发 职能开发意义与目的 意义：职能是指担任岗位所需要的资格条件，用以胜任工作，产生绩效；通常包括 知识、技术、能力及人格特质等属性，且为可衡量或可观察担任职务关键的 成功因素。 目的：岗位职能开发后，可作为岗位说明书的一部分，用于人员征选、岗位评价、 绩效评估、培训发展、接班人计划等，通常配合职能评鉴对受测者/候选人 进行严谨的评鉴程序。 职能属性与管理向度 职能属性：通常包括知识、技术、能力及人格特质四大属性 1. 知识(Knowledge)：指为完成某项工作所须具备特定专业领域的了解，包括 基本知识及实务知识。 2. 技术(Skill)：指在执行工作时所展现〈亦即可观察到的〉的技术、经验或 成熟度。 3. 能力(Ability)：指完成某项工作所须具备的心智与学习发展潜力。 4. 人格特质(Personal character)：指一个人心理上的特质，及对某些情境与讯息的一致性反应 。 职能的管理向度：对于领导岗位而言，职能项目还牵涉其管理向度，所谓管理向度 通常涵盖人的管理、事的管理、自我管理及知识能力管理。 范例：领导人员核心职能要素一览表 |职能 |定义 |适用层级 |职能属性 |管理向度 | |项目 | | | | | |自信 |对自己能力有信心，相信 |决策/战略层 |人格特质(Char|自我管理 | | |成败是由自己掌握的，勇 |规划层 |acter) | | | |于面对挑战，肯认错，能 |执行层 | | | | |接受别人的回馈与建议 | | | | |沟通 |能虚心聆听并正确了解他 |决策/战略层 |技能(Skill) |人的管理 | |协调 |人意见，并且能适当确切 |规划层 | | | | |地运用沟通，获取他人同 |执行层 | | | | |意自己所提出的构想、计 | | | | | |划或意见的能力 | | | | |决策 |依据职权，运用组织的资 |决策/战略层 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |源，在众多的信息或方案 | | | | | |中做成符合目标，具可行 | | | | | |性的决定 | | | | |团队 |建立目标一致的工作团队 |决策/战略层 |能力(Ability)|人的管理 | |建立 |，并能整合、协调成员意 | | | | | |见，解决成员间的冲突， | | | | | |和成员维持良好的关系， | | | | | |适当激励部属，带领成员 | | | | | |圆满达成目标 | | | | |整合 |能从组织整体利益做全盘 |规划层 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |考量，将部门内部或是跨 |执行层 | | | | |部门间不同领域的意见、 | | | | | |专业知识以及信息，进行 | | | | | |协调整理，相互支持，并 | | | | | |以系统化整合、调控相关 | | | | | |信息及资源，以达成目标 | | | | 职能层级开发 基本上，为了区隔个别岗位在同一职能上不同档次的要求水准，也为了鉴别个别 职工的职能层次，乃至为了解全部门、全公司的职能存量，我们有必要对各职能要项再 赋予职能层级，以便于日后的职能运用及管理。 在本项目职能开发中，我们建议贵公司对职能采取六分法描述。在执行层级描述 时一般有二种方法，一是采用「行为锚定评量法」(Behavior Anchor Rating Scale,BARS)，即将职能行为分层描述，自最不具备（最无需具备）至完全具备；可是 此种方法未必适用于所有职能，部分职能很难用行为锚定法叙述（如知识属性职能）， 此时即应利用概括性层级定义或以职能评测原始分数对比常模换算相对量数，予以强迫 分配。此处先将后者操作性定义罗列如下表。 概括性职能层级定义 |层 |层级名 |层级说明 |常模对比 | |级 |称 | |（强迫分配） | |1 |不具备 |岗位担任人对于该项职能为完全不具备或|P12.4以下或低 | | | |有严重的欠缺。 |于中位数二个标| | | | |准差以下 | |2 |略具备 |岗位担任人对于该项职能所具备的成分不|P12.5～P37.4 | | | |足，或仅有概念性认知。 | | |3 |可接受 |岗位担任人对于该项职能所具备状况符合|P37.5～P62.5 | | | |基本要求，但未达满意水平。 | | |4 |良好 |岗位担任人对于该项职能所具备状况超越|P62.6～P81.2 | | | |一般水平，大多数情况可以令人满意。 | | |5 |优秀 |岗位担任人对于该项职能所具备状况超越|P81.3～P93.7 | | | |大多数人，也经常超越岗位所要求的标准| | | | |。 | | |6 |卓越 |高度专精或接近完美，可以作为学习楷模|P93.8以上或优 | | | |。 |于中位数二个标| | | | |准差以上 | * 说明：P代表Percentile，百分位数。例如P90代表在100人中超越90人，P40代表在 100人中超越40人。 （四）其它非专业性共通职能的层级定义罗列如下 职能层级定义－学习能力 | | | |职能|学习能力 | |名称| | |定义|对于自己欠缺的知能具备敏感度，愿意以虚心、开放的态度向人请教或接 | | |受培训，或从自己与他人成功或失败的经历中学习经验与教训，并持续发 | | |展取得工作所需的知能，用以提高自己的价值并增进组织的效能 | | | | |层级|行为指标 | |1 |不知道自己欠缺什么，无学习意识，无学习动机，也无学习能力 | | | | |2 |大致上知道自己不足之处，但不知从何学习，学习意愿与动机都不强烈 | | | | |3 |明确了解自己的不足，也知道从何处着手学习，有意愿、有动机，但学习 | | |方式的正确性和有效性都有待提升 | | | | |4 |具备良好的学习意愿及动机，对于业务相关领域的学习吸收能力相当快且 | | |切实 | | | | |5 |学习意愿及动机强烈，对于业务及业务以外多项领域学习吸收能力相当具 | | |有效率，且能将学习成果有效利用 | | | | |6 |学习触角敏锐，无时无刻不在力求奋发上进，找资料、利用资源能力一流 | | |，学习效率高，博学多能，也善于扩充及运用学习成果 | 职能层级定义－敬业精神 | | | |职能|敬业精神 | |名称| | |定义|遇事认真，不仅对人负责，对事负责，对组织负责，更对自己负责。凡事都追| | |求品质，不必他人督促，自己会按时将工作做好。 | | | | |层级|行为指标 | |1 |完全不敬业。不具备职业上的忠诚，也缺乏基本的职工伦理 | | | | |2 |被动的敬业。在管理体制下及一定监督下具备最起码的职业态度 | | | | |3 |基本上敬业。出勤服务正常，份内工作无需监督也可以做好 | | | | |4 |敬业精神良好。遇事认真，对业务负责。除份内工作外也会对组织提供其它贡| | |献 | | | | |5 |具备优异的敬业精神。在组织中随时扮演关键性角色，任劳任怨，刚正不阿，| | |非常专注地提供自己的专业与能力 | | | | |6 |敬业已内化为人格的一部分，将工作当作自己的事业，毫无保留地投入与奉献| | |，足为众人的楷模 | 职能层级定义－沟通协调 |职能|沟通协调 | |名称| | |定义|适合确切地运用口语、文字等方式，说服他人接受自己意见，整合自己与他人 | | |提出的构想、计划或意见，并随时注意他人的行动，与之协同一致 | | | | |层级|行为指标 | |1 |往往搞不懂别人的意思，或是经常与人发生争执 | | | | |2 |不善于聆听，喜欢打断别人说话，言语表达经常会引起他人不悦 | | | | |3 |工作中能透过沟通解决一般问题，也能透过沟通与他人协同工作或达成任务， | | |但有时沟通未必很有效率 | | | | |4 |除能解决问题、协同工作与达成任务外，尚能透过沟通建立良好的人际关系 | | | | |5 |善于利用沟通作咨商辅导，排难解纷，谈判折中，当众演示文稿、宣扬理念或 | | |成功促销产品 | | | | |6 |除能达到上项标准外，尚能善用幽默，以高雅举止谈笑风生，并具有成功主持 | | |大型公开活动的功力 | 必须掌握趋势脉动 随着时代变迁及环境的改变，经营策略不断更新调整，人才培育的作法及训练 部门的定位正面临重大变革，训练体系的规划必须随之改变： 1. 教育训练方针必须结合组织策略展开至各部门。 2. 配合组织再造，扁平化及项目团队的形成，应开始考虑员工能力培养的广度。 3. 训练应聚焦在「核心能力」的养成上。 4. 训练单位应配合直线部门的工作目标，强化其能...
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