培训顾问师系统培训-培训项目规划(doc18页)
培训项目规划 训练项目执行流程图 案例研讨--陈阿财就职的第一课 　　王分组长拿着一张人事卡片向陈阿财这个方向走进来。 　　「嗯！就是你这个家伙，新来的！好好站在那里，等一会儿就有工作要你做了，不 要乱动！」 　　这是什么话？难道这是王分组长大人给陈阿财的见面礼吗？ 　　陈阿财站在那里发呆，大约经过一小时之后，才听到有人喊叫着：「喂！新来的， 到这边来。」原来是王分组长在一台机器的旁边呼叫陈阿财。阿财兄赶快过去，只听见 王分组长在自言自语嘀咕着：「我这里总是像你这种新家伙来报到，从来就不给我来过 一个老手。」 　　王分组长把陈阿财拉到机器前面，顺手把放在机械上面铁锤和螺丝起子丢给他，然 后把翻倒在机械旁边的空箱子用脚踢开，接着自陈阿财说：「这样子就算准备好了。」 　　「注意啊！要像我做给你看的那样去工作。」王分组长对畏缩在一旁的陈阿财大声 地吼叫着：「这很简单，除非是个笨蛋，谁也会做！好好看！新来的，为了你这个新家 伙，到现在还没吃中饭，真是划不来。」 　　王分组长把像铁块那样的东西拿起来，放在机械上面。机械刚开动就突然停止了。 「混蛋！是谁把车刀弄坏了！」王分组长往陈阿财这边瞪着眼，好象心里在想：「就是 你这个家伙吧？」 　　「你等一下！我去拿扳手。这些不中用的家伙，老是弄坏东西。」 　　经过五、六分钟之后，王分组长才回到机械这边来。他把机械动了几下就修好，陈 阿财看得目瞪口呆，对于快速转动着的机械却一无所知。不一会儿功夫，王分组长已经 做好五、六个零件了。 案例研讨--陈阿财就职的第一课(续) 　　王分组长说：「怎幺样？你不会做吧！虽然是这幺简单的工作。」 　　陈阿财为了不被人家认为是傻瓜，就鼓起平生第一次的勇气说：「我想......我.. .我会...我试试看。」 　　「好！做做看。」这是王分组长离开前的话，以后就看不到王分组长的影子，不晓 得到那里去了，大约30分钟以后，只见王分组长匆匆忙忙地从机械旁边跑过，边跑到边 叫：「小心呀！新年，搞坏了机械或受伤了就不得了啦！要认真地做哟！」 　　陈阿财想请教王分组长的事积得像山一样多，工作并不如想象那幺简单，机械也不 像王分组长在示范时那幺顺利地运转。陈阿财有点失去信心，甚至觉得有点害怕了。于 是，陈阿财就把机械停下来，开始到处摸索查看。 　　就在这个时候，王分组长回来了。「把手拿开！」这是第一声叱骂。「这种机械不 是随便的家伙可以乱碰的呀！看来，你也不像我所想的那样聪明。」接着，王分组长就 毫不客气地开始谩骂：「嗨！就是这幺差劲！这成什么体统呢？......既然不会做，为 什么不来问呢？就算我忙，你也可问别人呀！........去！去！去！去那边看老苏怎幺 做。」这就是陈阿财报到当天，王分组长对他讲的最后一句话。直到下班王分组长一直 就不理会他。 实务训练的五大法宝 行动胜于告知 最好的学习方式不是告知，而是亲自去体验各种行动所产生的后果。这意味着当管理 者在扮演教练时，他主要是“实际体验的安排者”，而不是“信息的传递者”。这每当你告 诉员工如何去做一件事时，也应该立即提供他们机会，实际去应用，并获得。 学习曲线的启发 训练前的行为 在开始实施训练前，必须先掌握学员“训练前的行为”－亦即在训练开始前，学员所表 现出的知识、技巧及态度的程度为何。 训练后期望的行为 在进行训练前，必须先确定训练后期望的行为并向员工说明；使他们明了在训练后， 他们将能够学会哪些行为，以及这些期望行为的重要性。 填补差距：从训练前到训练后的行为改变 训练是改变行为(改进表现)的过程，也是协助员工由训练前的现状朝向训练后的期待去 发展的过程。换言之，训练是“填补差距”的过程，借着员工目前的行为表现与你所期待 的行为表现之间建立一座桥梁，将员工的能力由此岸带到更远的彼岸。 知识－态度－技巧三要素 人类的行为受三个部分所影响：知识、态度及技巧。要使训练有效，必须三者并重－ 即学员知道什么，他们的感受为何以及他们所具有的技巧是什么。 冰山理论 态度、知识、技巧的区分 1.态度：系指观念或行为特质 例如：合群、负责、忠诚、勤勉、改善意识、耐性、毅力、自信、学习力、品 质意识、细心、成本意识、协调性、积极。 2.知识：系指认知部份 例如：(1)原理、原则：会计、管理循环。 (2)法则：民主、土地法。 (3)情报：产品知识、市场行情。 (4)准则：操作准则、设计规范。 3.技巧：系指如何做的又快又好又安全 例如：(1)操作：用堆高机、使用焊枪、车床操作。 (2)运作：保养、修护、报告、沟通、企划、演示文稿。 刺激、反应与反馈(SRF) 对参与训练的学员所做的任何说明或示范(我们称之为刺激)，应该随后让学员 自己说出或做出哪些事情(我们将称之为反应)，以显示学员所理解的程度。进而可 以让我们知道要给学员哪些适当的反馈，这个过程可用下列的公式来表示。 刺激 S 反应 R 反馈 F (Stimulus) (Response) (Feedback) SRF是任何一种教导的基础单位。在教导员工时，一个有效的讨论内容，正是由一连 串的SRF所连结而成的。 连结各个单位的SRF成为强有力的学习链 在每个SRF单位上，我们所给予的S必须简短，以便获得立即的R；每一个S也应该 能尽快地让员工去运用。而不断地反应则能帮助我们澄清员工对刺激真正理解的程度 ，以及实际能够运用的情形。 反应的相关程度 员工的反应必须是相关的，且对所教导的观念、技巧及程序要能理解和运用。 由员工的反应可以表现出他们有没有学到你所教的(亦即是否已内化)。 反馈(强化) 我们对于员工的反应应该给予立即而且明确的反馈，它应该在反应后马上提出。让 员工知道你所观察到的强弱处。 学习的过程 学习的过程有三个阶段：吸收(Acquisition)、示范(Demonstration)及运用 (Application)。教导中所有重要的观念、技巧或程序，都必须经由这三个阶段 的运作，并让学员有足够的时间去达成每一阶段的学习目标。 吸收(告知) 此处的目标是藉由受训者现有的知识，来介绍给他们更新的讯息(包括观念、技巧 或程序等)。这一阶段通常是用告知(telling)的方式，对学员说明新的知识、态 度及技巧。 示范(举证) 本阶段的目标是针对在吸收(Acquisition)阶段所教导的观念、技巧及程序，借用 示范或举例说明之方式再加以阐释与说明。我们必须呈现给受训者刚才所告知他 的事物实际将发生的状况，这是经由向受训者示范如何应用，如何做好以及如何 区分正确或错误的表现来完成。 运用(练习) 本阶段的目标是对先前两个阶段所传授的新观念、技巧及程序等，让受训者有机 会去练习和应用。这可协助受训者发展技巧，去除错误的认知，在错误的做事方 法成为习惯之前改正，同时建立信心。 培训目标的拟定 训练目标之定义 1. 所谓训练目标是指「当结束训练课程或训练告一段落时，学员所应具有的行为表现 」，所以又可称为「行为目标」。 2. 训练目标注重的是训练的成果而非训练的过程。 训练目标之要素 1.作为：说明学员在受训后能做什么。 2.条件：说明学员应在何种条件或限制下做。 3.标准：说明欲达成之最低标准。 训练目标之三特性 1.目标必须是可以观察，可以衡量的。 2.是以成果为导向并定义明确。 3.只注意重点。 训练目标之目的在于 1.作为训练人员准备之依据 2.作为学员学习的方向，及评估成果之依据。 训练规划的5W2H （一）Why为什么？ 为什么要举办这样的演示文稿？举办训练的理由及动机何在？ （二）What需要什么内容？ 需要训练些什么内容？训练哪些项目？要达到什么标 准？ （三）Who什么人？ 什么人需要参加训练？ 学员有些什么资格与条件？应怎样来甄选？ 什么人来做训练？讲师应具有什么样的资格与条件？ （四）When什么时候？ 何时举办？ 何时通知学员？ 何时准备训练所需教材？ 何时采购？ （五）Where在什么地方做训练？ 训练场所的设备如何？ 桌椅、投影机等相关设备是否齐备？ 可容纳多少人？ （六）How用什么方式？ 用什么方法与方式来实施训练？ （七）How much多少容量？多少费用？多少时间？ 能容纳多少人聆听训炼？ 需要多少经费预算？ 训练需要多少时间？ 培训练手法与执行技巧 训练媒介的效益比较 一般性手法 1. 授课法(Lecture) 2. 讨论法(Discussion) 1) 解决问题讨论法 2) 结构性讨论法 3) 自由讨论法 4) 面对面讨论法（辩论会） 5) 座谈会 3. 远距教学 4. 读书会 体验式学习法—改变行动及态度的手法 1. 促进理解讨论法(C.C.Test, Concept Clarification Test) 学习→个别测验→小组讨论→解答及解说→成绩比较 2. 角色演练法(Role Playing) 说明与期待 →决定角色：指导人、演练者、观察员 →实际演练 →分析、讨论 →重新演练 3. 敏感度训练(Sensitivity Training) 目标在于提高学员对人际关系及社会的敏感度，同时发展适合各种状况的应变 能力。 4. 交流分析训练(Transactional Analysis Traning) 经由测验分析出PAC(Parent、Adult、Child)等三种自我状态，然后以理论及体 验性方式，掌握自我了解及人际沟通的基本模型。 5. 步行竞技 1) 从实务过程体验思考的重要性 2) 扩充对事物判断的视野 3) 培养合作意识及角色行动 4) 寓教于乐 6. 游戏教学 规则说明→游戏进行→讨论→报告 开发创造性及提升解决问题能力的手法 1. 脑力激荡法(Brain Storming) 四大基本原则：(1) 禁止批评 (2) 多多益善 1) 完全接纳 2) 延伸扩大 2. KJ法—川喜田二郎法 个别将意见写在纸片上→群组化(小→大) →系统整理 3. KT法—强化条理性思考训练 四种思考程序：(1) 状况分析程序 (2) 问题分析程序 3) 潜在问题分析程序 4) 决定分析程序 4. 个案研究法(Case Study) 把工作场所发生的问题当作个案，交由研习人员研究，以培养体验性的分析力 、判断力、解决问题的执行力等。 5. 限时处理法—篮中演练(In Baskee) 使学员在时间限制、错误电话等紧急状况下，将大量待决的文件处理完毕，增 加其心理压力，以培养分析问题、裁决事情的能力。 多用于甄选管理人才的参考工具。 6. QC七大工具 训练规划要义 以学习为本质 1. 激发学习动机 2. 选用适当的学习方法 3. 搭配高效率的学习工具 1) 以科学为基础 2) 以学习为目的 3) 以弹性来运用 4. 建立架构性的学习系统 5) 单一课程内容的系统性 6) 整体训练计划间，各课程彼此间的系统关连性。 以效益为结果 1. 厘清训练举办的目的 2. 建立训练绩效评估的指针 3. 与工作单位主管密切联系追踪 以参与为过程 1. 参与问题分析 2. 参与对策规划 3. 参与需求诊断 4. 参与方案执行 5. 参与结果跟催 →成为组织的内部顾问 ----------------------- 目的、任务 工作方针 确认需求 确定训练目标 评估标准 评估方法 选定教学 法及媒介 拟定课 程架构 制作讲义 学员安排 需要之教具 场地安排 实施训练 课程执行 回馈资料 收集分析 训练实施 绩效评估 追踪 选定讲师 五官的知觉比例 ◆ 视觉 83.0% ◆ 听觉 11.0% ◆ 嗅觉 3.5% ◆ 触觉 1.0% ◆ 味觉 1.5% 把握讯息的比例 ◆ 做 90% ◆ 说话 70% ◆ 听+看 50% ◆ 看 30% ◆ 听 20% ◆ 读 10% 教法及想起率 3小时后 3日后 ◆ 只有说话 70% 10% ◆ 只有指示 72% 20% ◆ 说话+指示 85% 65%
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