培训顾问师系统培训(第一阶段)
培训顾问师系统培训 （第一阶段） 目 录 前言 2 人力资源发展 3 一、 人力资源管理的范畴 3 二、 人力资源管理的使命 4 三、 人力资源发展趋势 5 培训需求分析 8 一、 需求分析的方式 8 二、 训练需求调查的途径 9 三、 需求分析与训练规划 9 四、 以能力为基础的需求分析 10 五、 必须掌握趋势脉动 18 培训体系规划 19 一、 教育训练体系的功能－人才培育的基础架构 19 二、 训练体系介绍 19 三、 建立训练体系的步骤 22 培训项目规划 23 一、 训练项目执行流程图 23 二、 实务训练的五大法宝 26 三、 培训目标的拟定 32 四、 训练规划的5W2H 33 五、 培训练手法与执行技巧 35 六、 训练规划要义 40 前言 「人」是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是企业、公务机 关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。 培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由 此可见，组织的发展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视 人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。 「训练发展」是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开 发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。 然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何 分门别类，依「人才」及组织发展需求进行规划，并从「知识」、「态度」、「技巧」 等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。 在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、信息的爆炸以及 科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保 持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具 希望的明天。 人力资源发展 人力资源管理的范畴 训练与发展(Training and Development) 组织发展(Organization Development) 生涯发展(Career Development) 组织与工作设计(Organizational/Job Design) 选员与安置(Selection and Staffing) 绩效管理系统(Performance Management Systems) 人力资源规划(Human Resource Planning) 人力资源研究与信息系统(HR Research and Information) 工会与劳工关系(Union/Labor Relations) 员工谘商辅导(Employee Assistance) 薪酬管理(Compensation/Benefits) 人力资源管理的使命 密西根大学人力资源管理教授 David Ulrich 提出四项人力资源管理的新使命： 人力资源部门必须是公司策略的执行伙伴。 o 策略功能与人力资源功能结合 o 核心竞争力的掌握 人力资源部门必须是员工的代言人，愿景、理念与价值的守护神。 o 代言→创造学习环境→增加员工附加价值 o 掌握机构维系员工的根源—机构愿景、理念与价值 人力资源部门必须设法使公司整体经营更有效率。 o 建立合理的管理制度 o 提升成本效益 人力资源部门是组织变革的促媒剂。 o 主动引介各种管理知识与技能→刺激组织思考与学习 o 引进教育训练或各种管理机制来推动组织变革 人力资源发展趋势 美国训练及发展协会(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的「Position Yourself for the Future」小册中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰写的「The Top Ten Trends in HRD」提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势，经摘录如下： 为因应科技的快速变革，将提升对专业技术的需求 近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政 治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因 为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的 专业人员与这些高科技产品，必须同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求 将成为对人力需求的重点。 员工将接受更多的训练 以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part- time人员、较年长的员工……等受训机会及时数远少于主要的白人男性工作者，而 这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层 面将更为广泛，也将朝训练多能工方向发展。 机构变革将影响训练经费的规模 机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也 相对影响着教育训练的频率及规模。传统上来说，美国500大企业每年固定提拨 一笔经费运用在训练活动，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因 环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，现在即是如此的景况。在过去当机构蓬 勃发展的同时，员工对机构的远景有相当的认同感，提供较多的训练活动是普遍 的，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。 训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变 第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训 练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源 如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。因此，第 二是训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者(consultants)的角 度，也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任，并以顾问的角色结合 机构家的眼光，走在组织发展的前端。 科技的发展将造成训练方式革命性的改变 目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会发展极为 迅速。硬设备的进步、计算机网络的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等，这些 高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作 现场（如：远距教学），带来更直接而快速的功效。 训练部门将转换新的方式来提供服务 在美国，训练及人力资源发展部门，几乎不能免疫于整个组织变革下所造成的改 变，如缩小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作地点以降 低训练费用，换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变。因 此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，作长时间的训练，反而是会以邻 近员工的工作地点为考量，由此更印证了OJT制度的重要性。 训练专业人员将深入着眼于绩效的提升 训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的达成及提升。在全球 激烈的竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每一个工 作及流程，对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果，其中显然也包括训练 部门，因此专业人员的注意焦点将由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升 。 整合的高绩效工作系统将大量产生 重新整合的组织希望能发挥更多功能，因此同时间我们将训练部门视为一般的业 务单位，并重新检视其角色，并衡量其创造的绩效；此外如何协助重组的项目团 队及部门，彼此做最佳的合作，将是未来训练工作的重点。 机构将转变成学习型组织 建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多公司将会朝此发展。许多 组织将以知识为基础，因此「学习」将会被推广至不同的层级，如个人、项目团 队、部门等。 人是机构最大的资产 将会有更多具体的行动来验证「人是机构内最重要的资产」的观念，因此人力资 源的管理与绩效管理的极大化，将在未来对组织有极大的意义。 培训需求分析 需求分析的方式 1. 业务分析(Business Analysis) 2. 组织分析(Organization Analysis) 3. 工作分析(Job Analysis) 4. 调查分析(Opinion Survey) 5. 绩效考评(Performance Appraisal) 6. 评鉴中心(Assessment Center) 训练需求调查的途径 1. 问卷调查 2. 部门主管访谈 3. 各阶层人员委员会 4. 相关会议 需求分析与训练规划 以能力为基础的需求分析 | |应具备核心竞争力 |应接受的培训 | |岗位主要职责 | | | | | | | 职能开发 职能开发意义与目的 意义：职能是指担任岗位所需要的资格条件，用以胜任工作，产生绩效；通常包括 知识、技术、能力及人格特质等属性，且为可衡量或可观察担任职务关键的 成功因素。 目的：岗位职能开发后，可作为岗位说明书的一部分，用于人员征选、岗位评价、 绩效评估、培训发展、接班人计划等，通常配合职能评鉴对受测者/候选人 进行严谨的评鉴程序。 职能属性与管理向度 职能属性：通常包括知识、技术、能力及人格特质四大属性 1. 知识(Knowledge)：指为完成某项工作所须具备特定专业领域的了解，包括 基本知识及实务知识。 2. 技术(Skill)：指在执行工作时所展现〈亦即可观察到的〉的技术、经验或 成熟度。 3. 能力(Ability)：指完成某项工作所须具备的心智与学习发展潜力。 4. 人格特质(Personal character)：指一个人心理上的特质，及对某些情境与讯息的一致性反应 。 职能的管理向度：对于领导岗位而言，职能项目还牵涉其管理向度，所谓管理向度 通常涵盖人的管理、事的管理、自我管理及知识能力管理。 范例：领导人员核心职能要素一览表 |职能 |定义 |适用层级 |职能属性 |管理向度 | |项目 | | | | | |自信 |对自己能力有信心，相信 |决策/战略层 |人格特质(Char|自我管理 | | |成败是由自己掌握的，勇 |规划层 |acter) | | | |于面对挑战，肯认错，能 |执行层 | | | | |接受别人的回馈与建议 | | | | |沟通 |能虚心聆听并正确了解他 |决策/战略层 |技能(Skill) |人的管理 | |协调 |人意见，并且能适当确切 |规划层 | | | | |地运用沟通，获取他人同 |执行层 | | | | |意自己所提出的构想、计 | | | | | |划或意见的能力 | | | | |决策 |依据职权，运用组织的资 |决策/战略层 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |源，在众多的信息或方案 | | | | | |中做成符合目标，具可行 | | | | | |性的决定 | | | | |团队 |建立目标一致的工作团队 |决策/战略层 |能力(Ability)|人的管理 | |建立 |，并能整合、协调成员意 | | | | | |见，解决成员间的冲突， | | | | | |和成员维持良好的关系， | | | | | |适当激励部属，带领成员 | | | | | |圆满达成目标 | | | | |整合 |能从组织整体利益做全盘 |规划层 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |考量，将部门内部或是跨 |执行层 | | | | |部门间不同领域的意见、 | | | | | |专业知识以及信息，进行 | | | | | |协调整理，相互支持，并 | | | | | |以系统化整合、调控相关 | | | | | |信息及资源，以达成目标 | | | | 职能层级开发 基本上，为了区隔个别岗位在同一职能上不同档次的要求水准，也为了鉴别个别 职工的职能层次，乃至为了解全部门、全公司的职能存量，我们有必要对各职能要项再 赋予职能层级，以便于日后的职能运用及管理。 在本项目职能开发中，我们建议贵公司对职能采取六分法描述。在执行层级描述 时一般有二种方法，一是采用「行为锚定评量法」(Behavior Anchor Rating Scale,BARS)，即将职能行为分层描述，自最不具备（最无需具备）至完全具备；可是 此种方法未必适用于所有职能，部分职能很难用行为锚定法叙述（如知识属性职能）， 此时即应利用概括性层级定义或以职能评测原始分数对比常模换算相对量数，予以强迫 分配。此处先将后者操作性定义罗列如下表。 概括性职能层级定义 |层 |层级名 |层级说明 ...
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