利玛事件真相再调查
这18个月里，利玛和倒戈者之间的交火时断时续。战场已经从自动化所大院扩展到国内的6大销区。而现在，已发展到双方要对簿公堂的地步——前不久，北京利玛软件信息技术有限公司正式对4位辞职的前高管及其“后盾”——北京机械工业自动化研究所提起诉讼，北京市第一中级人民法院已经受理此案。利玛以4人及自动化所侵犯利玛软件商业秘密、著作权、商标专有名称权为由，向法院提出了1000万元的巨额索赔。目前，被告都已应诉，但为了更全面搜集证据，被告方向法院提出了推迟开庭的申请。据说，开庭的时间可能延续到了10月份或者之后。
　　8月中旬，利玛董事长冯永明从伊春赶来，一方面部署官司的准备工作，一方面安抚军心。他说：“官司百分之百赢。”
　　而被告一方从表面上看似乎不太在乎这场官司，呈现得是一副兵来将挡、水来土掩的神态。成为第一被告、到任仅一年多的自动化所新所长刘长风对记者说，官司什么时候打，这事还早着呢。
　　官司双方在18个月前曾是一个战壕里的战友，原告是利玛的资本方光明集团，被告是利玛创业者及其“娘家人”自动化所。现在，战友已经彻底撕破脸了。引发官司的原委，以及其中错综复杂的内情要从头说起……
　　蜜月期突生哗变
　　可以说，这是一个关于资本方顺利完成并购却在后期管理上搁浅的典型案例。2000年，新经济诱惑着很多传统企业的进入。光明集团股份有限公司董事长冯永明相中了北京利玛信息技术有限公司。前者以主导产品光明家具闻名于工商界，后者以做ERP软件闻名于IT业。当时，光明旗下的一个上市公司及几个子公司均是利玛的客户，双方已有过一段时间的接触与了解。一个有钱，一个缺钱，于是，合作意向很快达成。
　　2000年7月，光明以大股东的身份与利玛签定了“增资协议书”。增资后，利玛的股权结构为：光明集团股份有限公司占35%股权，北京机械工业自动化研究所占18%股权，祁楚辉占18%股权，深圳圣泉禾实业发展有限公司占16%股权，以蒋明玮名义持有的利玛员工股占9%股权，深圳市科瑞华信息公司咨询有限公司占2%股权，江门市中天航空技术有限公司、李志远各占1%股权。
　　这次注资，光明实际上占了51%的绝对控股地位，因为深圳圣泉禾是光明的控股公司。话事权一开始就在光明一方。后来股东纷争的几个主角基本上就是这个股权框架下的代表者：光明、自动化所、祁楚辉、蒋明玮。而其他几家小股东基本未介入后来的纷争。
　　2001年春天，民营企业光明正式入主利玛。作为控股股东，光明委派了以前在集团做市场的张爱清担任总经理，同时派来新的财务总监。不过，张爱清刚开始的几个月并没有在利玛坐班。冯永明给了利玛充分的授权。创业者之一的蒋明玮担纲公司执行总经理，实际行使总经理职责；原来的营销总监、技术总监、人事经理都没有换。
　　在投资方的3000万元人民币陆续到账后，光明开始大幅度地提高利玛员工特别是高管的薪水。二届一次董事会决定，将执行总经理蒋明玮的工资由7000元提高到26000元，市场总监乔运华、技术总监戴宝纯工资均由5150元调到15000元。在三届二次董事会上，又再次做出提薪决定：蒋明玮增至30000元，乔运华和戴宝纯分别增至20000元。与此同时，一些骨干员工的月薪也大幅上涨。2001年3月，利玛员工的平均工资达到6600元。
　　此前，利玛员工的每月薪资总额为19.8万元，平均工资为3000元。据自动化所的原所长秦德昌说，光明进来之后，利玛每个月的工资支付上升到大约100万元左右。
　　东北籍的新老板冯永明，给员工留下了很豪爽的印象。提薪同时，光明把利玛办公楼重新进行了装修，据说花费了大约400万元。不久，利玛的人马也从原来的66人迅速扩容到上百人。冯永明说，加盟的新员工多是单身，产生了就餐和住宿困难，光明为此在办公楼内搞了一个条件很好的员工餐厅，并在北京方庄提供了三套住宅。另外，让利玛最头疼的“对外接送客户没有车”这个难题也解决了，光明提供了三部高级轿车。
　　旧貌换新颜。员工的积极性激发起来了。2002年一些IT界传媒在引述这种变化时称：“员工甚至有了这样的观念：我们与用友、金蝶不差什么了！在技术上，我们的管理软件比他们的模块多、算法优；在财务上，有了光明这个上市公司做大老板，也不愁公司的发展资金。”
　　营销总监乔运华在倒戈18个月后的今天也承认：合作一年，效益很好。利玛的销售收入增长了120%。为此，董事会还许诺要奖励我一部车。
　　“利玛在2001年每月营收大幅增长，平均每月进账约人民币130万元左右。”持股18%的祁楚辉，在2002年时虽已对光明极度失望，但仍然肯定了这一财年的业绩。
　　然而好景不长。光明与利玛的蜜月之旅，在一年之后突然结束。
　　“突然”是对于光明来说的。他们当时还没完全意识到自己与创业者之间的裂隙已经无法弥合了。
　　关于这一段情节，传媒将其概括为“利玛事件”。这个事件的梗概，可以从光明即将公诸于法庭的投诉状里得知一二——
　　“‘四大巨头’(员工对利玛主将乔运华、蒋明玮、戴宝纯、吴英四人的称呼)于2002年3月24日在北京华北大酒店召开策划已久的‘秘密会议’，想通过‘集体辞职’搞垮公司。在会议上，被告乔运华、蒋明玮、戴宝纯、吴英等人坐在主持人的位置上，参加会议人员几乎包括所有经理以上员工，用‘集体辞职’逼迫利玛公司总经理张爱清下野。会后，被告乔运华于2002年4月2日率先辞职，随后，被告蒋明玮、戴宝纯、吴英辞职，同时还带走几十名员工。这些辞职人员由被告自动化研究所接纳。”
　　据记者调查，创业者在华北大酒店会议的中心议题主要是两个：一是如果骨干员工和创业者集体辞职，是否会逼迫张爱清下野；一是如果不能逼迫张下野，自己重新创业是否有一定胜算。会议讨论的结果是：集体辞职肯定会导致张下野；重新拉队伍创业肯定会成功。
　　于是，先后有69名员工辞职。辞职者中基本上是在利玛掌握着核心技术和营销市场的骨干。而留下来的多是一些行政后勤人员。
　　张爱清事后回忆说，走的员工中，一是自动化所过来的科技人员(出来办公司，档案在所里)，老师走，弟子一定会跟着走的；二是由光明后招聘来的人，出于情面和承诺也跟着走了。后一部分员工甚至受到这样的威胁：两三个月后光明会撑不下去，我们还会回到利玛，不走，回来后就不重用你们，会炒掉你们。如此大面积的人员哗变，震惊了业界，也使光明顿时陷入僵局。
　　两个利玛分立
　　哗变之后，自动化所大院里出现了两个利玛。
　　两个利玛相距只有几百米。按客户的称谓，由哗变者新创立的叫“新利玛”，第一个辞职的乔运华担任新利玛总经理，人马集中在研究所大院1号楼一层西侧的几间办公室里办公，新利玛至今尚未注册公司，目前的身份是自动化研究所的“软件工程中心”；光明控股的利玛被叫做“老利玛”，研发中心仍在原来的12号楼(共三层，面积2500平方米)、市场营销总部设在中关村数玛大厦(面积310平方米)，总经理目前仍是张爱清。
　　虽同处一个院子，但彼此见面已形同陌路。
　　光明在羞怒与调整中度过了一年多。这一年多里，令他们感到高兴的事情是，推出了CAPMS9软件系统，并且找到了新的目标客户。另外，69名辞职人员中有18个人又离开了新利玛。其中一部分另谋它就，一部分又回到老利玛——“重新反戈者”分别是3个重庆办事处的人员和2个研发人员。
　　高兴的事情不多，更多的是接二连三地到来的麻烦。
　　老利玛租用的12号楼是自动化所的产权，但分家后原来得到的服务不见了。楼内的电梯时常不能正常使用。电梯一到周六、周日就不能用，下班后会来人锁上电梯，这给出行、客户来访和搬运物品带来了极大不便。
　　老利玛抱怨说，“对待来访两个利玛的客人，自动化所的个别保安态度完全两样。如果是老利玛的来宾，就以种种理由不允许客人将车开进大门，甚至要求老利玛员工去门卫接才能入内。”
　　辞职事件发生后，自动化所物业多达15次催缴房屋租金，其中9次附加滞纳金。这与蒋明玮等在时的情形大不一样了。以前，由于辞职者原身多是自动化所人员，房屋租金可以拖欠，“而且欠多少、欠多久都行”。
　　主要的麻烦还不在这些。分立之后，老利玛做服务，新利玛做产品。但两者的业务方向，在短期内都不可能离开利玛这个品牌——新利玛的研发还来不及转型，老利玛由于创业者离去而只能继续做老产品。因此，摩擦就不可避免了。
　　矛盾的焦点就是争夺客户。
　　2002年4月集体辞职事件发生之后不久，老利玛接到客户南阳防爆集团有限公司的一份传真，要求派人实施ERP服务。人还没去，第二份传真随后就到了，但指名要求让已经辞职的新利玛技术人员去做。面对这个价值几十万元的单子，老利玛立即派人过去。结果人在南阳防爆那儿吃了闭门羹。
　　老利玛的吴冬辉当时是实施部经理，面对这种情景，他在6月份带着搞财务、物流、采购软件系统研发的人员再赴南阳。他们一行在南阳待了三、四天，谈了很多次，但得到的只是南阳防爆技术中心主任王敬刚的一句话：“你们这次来只能算是考察实施。”这话，明显是拒绝的托词。
　　吴冬辉回京后并没有死心，他和技术人员赶在6月底前，做完了这个单子的详细实施计划，发过去。然而泥牛入海，久无回音。吴先后数次打电话催问，王敬刚回话总是：“老总不在，无法定。”
　　最后，吴冬辉才知道，他一遍一遍地打电话的时候，新利玛的人已经到了南阳做实施去了。
　　这个丢掉的单子，至今一直在由新利玛做。
　　老利玛的董事范胜利说，集体辞职事件对老利玛影响最大的是市场。原来的营销系统被“一锅端”了——全国市场上的6个销区(利玛驻各地办事处)全部跟着乔运华走了。
　　这6个销区中，负责西南销区的重庆办事处总经理郭惠玲，在跟着乔运华反戈之后，又在今年初回到了老利玛。她对两边比较清楚，讲述了新老利玛争夺客户的一些情况：
　　“我重回到老利玛后，在今年7月份，去开发一个贵州的客户，最后签定了合同。新利玛在贵州办事处的人知道后，也跑来和这个客户谈，并且对客户说：‘老利玛的总经理张爱清已经携巨款逃跑了’，这些都是客户后来告诉我的。我回到老利玛后，新利玛在重庆也设立了办事处，和我的覆盖面一样。我前脚进，新利玛后脚来，他们跑业务打的牌子是利玛软件，对客户从不说自己是自动化所软件中心的。国内的几个机构的情况多数也都是这样，这是不正当竞争。”老利玛其它地区的销区经理反映，他们在开拓新客户过程中，新利玛“老捣乱”：老利玛的销售人员在给客户演示完产品后，新利玛随后到达该客户处对产品进行贬低，将客户化修改部分说成是软件的不足之处，然后游说客户放弃、选择新利玛的RS10。
　　老利玛指责说，新利玛启动不久，乔运华即以总经理的名义给利玛软件的所有新老客户发函，称老利玛的技术骨干已全部辞职，老利玛没有实施能力了。这引起了客户的恐慌。之后，许多客户多次来人来电以“无实施能力”为借口，要求提前终止合同，搞得我们很被动。
　　现在，老利玛的6个销区机构虽然恢复运行了，但面临着老客户流失和新客户开发困难的严峻挑战。
　　对于老利玛的指责，乔运华解释说，都是原来的老客户，人家找上门来，我们就帮助解决一下。其实，我们根本不愿意把人压上去做服务，否则没有精力做产品了。
　　原来利玛拥有的300多家客户(实际使用ERP的有100多家)，基本是秦德昌、蒋明玮、乔运华等从二十世纪80年代研发ERP开始，逐渐积累起来的。从某种程度上讲，客户对产品选型和实施服务时认得是人。在利玛公司，代表商誉的是蒋明玮，代表市场的是乔运华，代表产品的是吴英，代表服务的是焦志强。
　　辞职前任职老利玛副总经理、现担任新利玛顾问的秦德昌，在8月下旬接受记者采访时说，软件和别的产品不同，它必须和人结合起来才有效，研发人员走了，客户自然要跟着走。现在，CAPMS8的版权、软件、原代码等所有介质虽然都在那边(老利玛)，但卖的不好。原因主要是人不行，缺设计人才，搞不出东西来。销售人员和客户讲不清楚，那边的销区经理大多换成光明集团卖家具的人了。
　　不管怎样互相指责，双方都没有从分裂中捞到多少好处。
　　冯永明语调沉重地对记者说，辞职事件发生后的一年来，运营情况不好，但我们努力了，而且稳定了老利玛。可以说是在干扰下度过了一年多。
　　据说，18个月来老利玛的经济损失逾千万。这与他们诉讼请求中的1000万元赔偿金数字十分吻合。看来，光明将这个账都记在了新利玛的头上。
　　老利玛日子不好过，新利玛的日子也过得很拮据。
　　目前，从老利玛辞职、又离开新利玛、现就职于北京移 动通讯的宋建彬告诉记者，我在新利玛做了大约三、四个月就离开了。主要原因是工作太累、收入少，而且我的身体健康支撑不下去。重新创业的新利玛全力以赴地投入了新软件的开发工作。这个行业的工作性质就是干起活来没点。无论在新利玛还是在老利玛的时候，除了春节、五一等四大节假日外，几乎没有休息过一天，工时每天都在十几个小时，身体不好根本顶不住。
　　他说，资金是个最大的问题。研发需要投入，几乎完全是支出，为此新利玛极度压缩开支。在我走的时候，资金已经非常紧张了。我接的前期项目，用的都是客户合同预付款。
　　据了解，当时新利玛采取了员工入股的方式缓解了资金瓶颈，员工按照从1万元到20万元的不同级别分别入股，凑集了约100万元资金。
　　秦德昌说，员工刚出来时的工资与出来之前比，低一半多。管理层的工资更底，乔运华虽然是总经理，但他现在的工资只有在老利玛时候的五分之一。
　　“不过，我们心情舒畅，讨论问题有民主气氛，和原来大不一样。”秦德昌强调。
　　新利玛分立后获得了一些他们所要的东西，但丧失的是自己一手创造的利玛品牌。创业者自己抱大的孩子眼睁睁地看着姓了别人的姓，个中滋味外人无法体会。
　　做营销的郭惠玲对此感受甚深，市场只认品牌，新利玛产品出来后没有知名度，只能定位于中小市场。由于没有了品牌，在市场上做销售很尴尬。不打利玛的牌子，研发出来的产品卖不出去；打着利玛的牌子，名不正言不顺，而且要冒侵权的危险。
　　以至于当初张爱清曾预言说，新利玛可能只有三个月的生命。
　　眼下，她的预言显然失去了意义。乔运华最近放话说，要用三年时间把新利玛的队伍扩展到三百人。
　　这消息多少会让老利玛有点紧张或者不快。因为在老利玛那里，一直警惕和防止着这样的结局出现：等老利玛干不下去的时候，新利玛卷土重来，并重新掌握利玛这个品牌。
　　双方都用眼睛的余光瞄着对手的一举一动。
　　管理移植搁浅
　　爆发“利玛事件”后，冯永明有一段时间一直没有整明白：我给他们这么高的薪水为什么还要走？
　　记者通过多方采访，对过去的一些情景进行了还原，或许从中可以找到一些答案？
　　先来看一看69名辞职员工在2002年7月4日发出的一封公开信(题目叫《我们爱利玛》)——这是新利玛方面对导致集体辞职事件的一种解释：
　　“购并后的整合问题逐渐显现出来。伊春光明是一个有自身管理特色的企业。北京光明将总部设在丰台兵营，日常管理采取准军事化管理模式，上下级等级严明。这种管理在制造业以及一些服务中使用，往往能产生良好的效果，但不加调整地移植到研发企业，就会引发诸多问题。2001年10月份，张爱清总经理介入公司日常管理后，矛盾迅速尖锐和激化起来。
　　“张总先是发布命令，要求员工每天早上用半个小时的时间唱歌和出操。张总的出发点可能是好的，是为了大家把一天的压力和不快都释放出来。但当男女老少站在自动化所的大院里，用张总擅长的的民歌唱法，高唱她钦点的‘家和万事兴’时，是很受伤的感觉。
　　“接下来的举措更是让人受到伤害。张总发布了剪发令，要大家提高审美层次，女员工不许留长发。于是，所有女员工不论年龄，要么被迫剪了短发，要么把头发盘起来。几位员工还因为动作迟缓(没有在下发命令的第二天剪掉或盘头)，差一点被计为旷工，甚至开除。我们的心开始滴血。
　　“当只有11名研发人员，因人手严重不足而叫苦不迭时，行政部的人数激增至14人，仅卫生清洁员就增加到3人，这些新增的行政部员工大多是来自伊春的北京光明公司的家属。我们甚至还拥有了专职的卫生检查员和库房管理员，可我们哪来的库存商品？
　　“根据新产品的研发规划，新一代ERP产品将从27个功能模块发展到50个以上的功能模块，而开发这些新增模块需要100—130人年，按日前研发人员的数量，大约需要13年时间才能完成，扩大研发队伍迫在眉睫。但张总却要求进一步减少原已十分微薄的投入。按她的说法，研发成本太高，周期太长，不如外购和代理。甚至还计划将研发部从成本中心转变为利润中心。如果照此做下去，利玛就会成为只有名义品牌，没有核心产品，没有研发机构的软件代理商。二十四年积累下来的核心优势将毁于一旦。面对已经开始落伍的老产品，我们能维持到几时？
　　“中国有太多的软件代理商，但中国缺少像利玛这样的拥有完全自主版权的ERP研发企业。我们不能也不应该让利玛名存实亡。我们选择了离开，开始了第二次创业。”
　　今年9月初，张爱清告诉记者，唱歌、做操这些“早训”是光明的一个管理特点，我没有觉得有什么不妥。
　　集体辞职的原因，在老利玛那里另有一个版本。
　　该版本的角度也是管理问题。据说，冯永明当初根本就没有瞧上利玛的管理水平，他觉得利玛怎么看都不像一个具备现代企业制度的企业。无论从资本结构还是到管理规范上，“漏洞很多”。“作为一个向别人输出管理的高科技公司，自己的管理却很不完善，怎么行？”
　　张爱清曾经这么描述利玛：“我们刚进入时，员工穿着拖鞋和跨栏背心上班，上班时候可以随意出去买菜、接孩子。”
　　到利玛之前，张爱清是光明集团市场营销中心总经理，负责管理国内300个城市1000多个营销网点的营销工作。可以说，光明的一套营销管理制度是她花费了三年时间一手建立起来的。加入光明前，张爱清曾在香港有过13年金融和贸易的商业履历。
　　作为光明的职业经理人，张爱清“空降”利玛，她在坐班观察了几个月之后，开始“向输出管理者输出管理”。
　　张的管理改革主要是两个方面：2001年10月，出台基本管理制度(SOP)，从员工的礼仪、着装、企业文化建设到部门职责、员工职责、业务流程等等制定了严格的标准。2002年3月，又出台了《销售系统管理规范及流程》。
　　如果说仪表着装这些“表面文章”只伤及皮毛的话，那么业务上的规定则就“伤筋动骨”了。利玛原来的销售合同散落在业务员手里，和谁签、怎么签，上面无从知道。而代理费拿多少，让谁拿，没有规矩。分公司在哪里设，做什么业务，一个人说了算。而且她当时还面临着这样的管理“漏洞”：利玛的技术研发档案根本没建立起来，技术研发各自为政，软件的知识产权完全在个人手里，一旦员工辞职，他的研发成果也随之消失。
　　张爱清把所有销售合同从员工手里收上来，集中在行政部和财务部管理。但只收上来一些“大合同”，所有反映公司实际经营情况的“小合同”并没有收上来。辞职者们拒绝的理由是：为了保护客户。据说，为了给某些客户代理人回扣，往往在原合同基础上签署一些“小合同”，表面上是把合同项目二次转包给第三方，实际上第三方并没有为客户提供任何产品和服务。而没有这些“小合同”，光明无法详细了解公司的经营状况。但作为股东，它又必须了解。
　　在光明看来，讲究透明性、制度化的管理，让“有些人开始不适应了”，“利益受到了威胁”。
　　抵触接踵而至。当张爱清提出要见见客户时，蒋明玮、乔运华等几名高管均采取了不约而同的回避。直到半年后，她才见到了第一个客户。
　　当张爱清对新产品经理吴英提出的研发投资有疑问时，吴英毫不客气地说：“你不
利玛事件真相再调查