刘艳梅老师的内训课程暂时没有收录！我们为您推荐了其他老师内训课程。

课程4：《卓越企业的未来：产业互联网》【课程时长】0.5天【课程对象】董事会、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】产业链数字化。突破企业边界，从企业内部的端到端流程打通到整个产业链的整合优化。从整个产业链的视角和格局思考产业链的痛点，进行产业价值链的优化和资源的整合，打造产业级共享服务平台，为产业链上下游提供集成共享服务，推动整个产业链的优化升级。产业互联网是产业链数字化的主要形式、内容和结果。产业互联网是数字经济的未来和主要载体。【课程价值】了解了解产业互联网的概念、本质、价值和意义；了解产业互联网的服务类型；了解构建产业互联网所需的资源与能力；了解需

 唐凌遥查看详情

课程9：《应用架构：应用是业务的镜像 》【课程时长】0.5天【课程对象】业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】许多企业认为数字化就是采购软件系统和硬件基础设施，结果导致IT投资的浪费，应用架构的来源应该来自业务分析及业务架构，本课程基于此设计。【课程价值】了解业务到应用的映射，了解业务服务对应用服务、应用架构的影响，了解应用架构的概念、构成。【课程提纲】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑数据为轴，业务与技术双轮驱动业务对象数字化，业务规则数字化，业务过程数字化业务能力服务化一切皆服务化业务能力服务化服务化原则及作用服务化落地实施的逻辑与方法业务中台业务中台构建原则并

 唐凌遥查看详情

课程6：《业务架构：业务是数字化的基础》【课程时长】1天【课程对象】董事会、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数字化转型的本质是进行组织能力维护及建设。业务架构包括：战略、能力、流程、资源、组织、KPI、治理等方面，如何将这些要素进行呈现、梳理与优化？端到端流程如何梳理？流程与其他要素间的关系（特别是与数据的关系）？本课程从企业战略安排、商业模式出发等方面，讲解业务架构建设、端到端流程梳理的逻辑过程与方法。【课程价值】熟悉业务架构的重要性、作用、构成。掌握能力组件梳理、重点能力识别方法；熟悉梳理能力模型与流程、数字化关系的分析过程；了解端到端流程的价值

 唐凌遥查看详情

课程3：《数字化领导力与系统思维》【课程时长】1天【课程对象】董事会、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】信息化解决方案的购买者往往是组织技术体系团队或CIO，而数字化解决方案的购买者则往往是CEO及其经营团队、董事会或董事长。数字化包括信息化的所有工作，且往上延伸至组织流程、商业模式、战略选择、行业环境等，且更突出数据的核心地位与价值，即数据对战略的实现程度和对业务的支撑程度等。数字化的工作就是为组织打造“数字化的业务运营系统”。充分发挥新一代信息技术带来的“固化规则”“时空折叠”“信息对称”“数据挖掘”等能力，进一步夯实和提升组织效能。可见，数字化的

 唐凌遥查看详情

课程1：《数字化的极简逻辑与方法》（核心课程）【课程时长】1天或2天【课程对象】董事会成员、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】信息化解决方案的决策者往往是企业的技术体系团队或CIO，而数字化解决方案的决策者则往往是CEO及其经营团队、董事会或董事长。数字化包括信息化的所有工作，且往上延伸至组织流程、商业模式、战略选择、行业环境等，且更突出数据的核心地位与价值，即数据对战略的实现程度和对业务的支撑程度等。企业具备一个强健且能自我进化的“业务运营系统/体系”（类比电脑的“操作系统”），在此业务运营体系之上，让企业各项资源和各项管理要素与系统进行很好的匹配与

 唐凌遥查看详情

课程2：《数据要素、数据资产化与数据资产入表》【课程时长】0.5天【课程对象】董事会成员、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数据成为生产要素，自然会涉及到要素的资产化，以及资产的会计处理。但由于数据生命周期、属性等方面与常规资产较大差异，导致数据资产入表困难重重。【课程价值】了解相关政策影响；了解数据要素、数据资产的概念；了解数据资产入表的路径和会计处理；了解估计方法；了解存在的困难及解决方案等。【课程提纲】政策解析《企业数据资源相关会计处理暂行规定》（财政部）本质上：用现有会计准则对数据资源进行处理，但并不能完全反应数据的特殊属性。例如：由于数据的可

 唐凌遥查看详情

课程8：《数据架构：数据是数字化的核心》【课程时长】1天【课程对象】部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数据是企业数字化的基础，数据本身的工作如何按照体系化的方法进行开展？本课程基于DAMA，着重讲解数据建模、数据架构、数据中台、数据处理技术栈相关概念、原理及应用场景。【课程价值】了解数据相关概念、原理及应用场景；掌握数据架构建模方法；了解数据中台；能参与数据相关工作沟通及落地。【课程提纲】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑数据为轴，业务与技术双轮驱动业务对象数字化，业务规则数字化，业务过程数字化数据架构数据架构的概念数据是数字化的核心

 唐凌遥查看详情

课程5：《数据化内部审计》【课程时长】0.5天【课程对象】董事会成员、总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】随着企业数字化工作的深入，对内部审计人员的工作对象、工作方式等都产生了大的影响。【课程价值】本课程让企业内部审计人员清晰了解数字化内部审计的定义，以及如何开展数字化环境下的内部审计。【课程提纲】业审一体化与内部审计内部审计工作重点数字化浪潮下的内部审计业务数字化后的审计数字化建设过程的审计审计工作本身的数字化业审一体与数字化业务运营体系与规则子系统规模企业需要依靠体系驱动商业模式子系统：处理面向客户与市场利益相关方的交易结构管理模式子系统：处理内部各

 唐凌遥查看详情

课程7：《流程建设长效机制》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】本课程不是细讲流程管理的基础知识和操作细节，而是讲如何将流程管理工作做得更好，需要学员具备一定流程工作背景或知识。流程是组织业务能力的主要展现方式和承载方式。如何更好地让流程能力可管理、可复用、更高效，如何通过让流程更快上线，如何实现流程中表单的管理等？【课程价值】熟悉流程长效机制框架，掌握梳理分场景梳理方法，熟悉流程框架管理、流程管理流程，掌握流程表单与数据（属于：业务架构范畴）与数据（属于：数据架构范畴）之间的映射逻辑关系，熟悉基于数据视角的流程改善方法。

 唐凌遥查看详情

课程10：《技术架构：技术是应用的支撑》【课程时长】0.5天【课程对象】数字化相关人员。【课程背景】本课程不是细讲各新一代IT技术的细节，而是讲各IT技术的原理、应用场景，以及技术间的关系。让非技术背景的学员快速了解新一代IT技术，具备看懂技术方案的能力，且能参与具体技术方案沟通。【课程价值】了解云原生技术平台相关概念、原理及应用场景；能参与技术沟通及建设。【课程提纲】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑数据为轴，业务与技术双轮驱动业务对象数字化，业务规则数字化，业务过程数字化技术架构技术架构的概念技术架构的构成数字中台业务中台+数据中台+技术中台新一代IT技术原理及

 唐凌遥查看详情

工作坊6：《数据架构：逻辑模型ER建模方法》【课程时长】0.5天【课程对象】业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数据是企业数字化的基础，数据本身的工作如何按照体系化的方法进行开展？本课程基于DAMA，着重讲解数据建模、数据架构、数据中台、数据处理技术栈相关概念、原理及应用场景。【课程价值】了解数据相关概念、原理及应用场景；掌握数据架构建模方法；了解数据中台；能参与数据相关工作沟通及落地。【课程提纲】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑数据为轴，业务与技术双轮驱动业务对象数字化，业务规则数字化，业务过程数字化数据建模数据建模对数据架构至关重要案例：基于数据模型的流程梳

 唐凌遥查看详情

工作坊5：《业务架构：流程梳理Y模型及其应用》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】许多企业构建了流程体系，可是流程工作却越做越繁重，流程框架、流程清单越来越层次不清、盘根错节、繁冗复杂，存在大量重复建设和无用建设的情况，逐渐陷入混乱。大多数原因是企业的内部单位直接根据对业务的理解编制业务流程，而忽视了整体性。好的流程工作应该先从整体的价值流入手，将业务能力用模块化的方式识别出来，然后通过业务能力编排流程。这样设计出来的业务流程同时兼备“连续性、流畅性、个性化”“标准化、模块化、稳定性”等特征，而且流程框架、流程清单层次清晰

 唐凌遥查看详情

工作坊4：《业务架构：业务能力识别及热点分析》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；应用是镜像；技术是支撑数据为轴，业务与技术双轮驱动业务对象数字化，业务规则数字化，业务过程数字化业务架构业务架构概念业务架构的重要性业务架构的构成业务能力处于业务架构的核心位置业务能力梳理业务能力建模方法热点能力分析案例：某大型车企业业务架构展示练习：CBM梳理能力及讨论能力热点分析能力热点分析方法案例展示练习：热点分析及讨论模板、步骤讲解amp;案例示范复盘amp;提问...

 唐凌遥查看详情

工作坊3：《如何进行跨领域沟通》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】在数字化过程中，请务必注意：鲜有某家供应商可以提供一揽子解决方案，并保障落地；数字化的核心人员是“自家兄弟”；找到合适的系统化的方法比依靠专家和供应商现实得多；建立体制比“运动式”的项目重要得多……跨领域沟通指的是：突破边界，实现跨专业领域（如跨学科）、跨管理领域（如跨单位）、跨权利领域（如跨层级）等的沟通过程。从数字化的逻辑来看，数字化是对业务、数据、应用、技术全方位的配套建设。数字化需要从多个维度全方位配套进行，看清全貌，再从关键的局部用精益迭代的方式

 唐凌遥查看详情

工作坊2：《业务运营系统迭代神器：杠杆解》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】数字化建设就是组织的改善活动，而杠杆解是精益及敏捷思想在改善活动中的运用。杠杆解：是通过出现的问题，不仅做应急处理，而且挖掘导致问题的根本原因，在系统层面弥补缺陷；先针对事件做应急处理，然后顺着问题找到根本原因，针对规则弥补缺陷；既“抢粮食入仓”，又实现“更加高效地打粮食”；既“治标”，也“治本”；关注“问题为什么会出现？”“如何让问题不再出现？”以合适的成本弥补系统的缺陷。课程强调，组织需要做必要的正向设计，然后多运用杠杆解持续不断地升级组织的

 唐凌遥查看详情

工作坊1：《如何有效组织多元团队：极简项目管理》【课程时长】0.5天【课程对象】总裁班子、部门负责人、子公司班子成员、业务骨干、数字化相关人员。【课程背景】本课程不是细讲PMBOK中的内容，而是重点讲解项目管理知识的运用，需要学员有一定的项目经验或PMBOK的知识。数字化建设相关重要工作通常需要跨部门、跨领域的协作，需要发挥团队合力，通过项目群及项目的方式来高效落地。如何在项目执行中，做到思路统一、方案一致、工作项清晰、分工责任明确、时间与结果可预期等？【课程价值】掌握项目群管理方法；团队协作参与数字化建设；快速学会项目管理并应用于项目实践。【课程提纲】数字化的极简逻辑业务是基础；数据是核心；

 唐凌遥查看详情

课程大纲一、掌握传播力的价值1、杰出对传播力的重视2、团队新解;3、卓越领导者的公众演说视频赏析。二、公众演说与表达技巧训练1、导入收结技巧：(1)公众表达之凤头;(2)公众表达之豹尾;(3)凤头表达之禁忌;(4)卓越领导者的公众演说视频赏析。2、故事演绎技巧：(1)故事演绎之铺垫;(2)故事演绎之叙述;(3)故事演绎之总结。3、语音语调技巧：(1)语音语调五大价值;(2)语音语调六大元素;(3)语音语调练习方法。4、态势语言技巧：(1)舞台形象风范;(2)肢体动作原则;(3)手势运用技法;(4)眼神运用技法;(5)脸部表情技法。5、控制紧张技巧：(1)怯场测试;(2)紧张原因;(3)克服紧张

 罗明雄查看详情

课程导入第一部分 卓越领导力1. 领导——凝聚人心的艺术2. 领导力的定义3. 测验你的领导商数4. 领导力素质模型案例：飞利浦领导力模型案例：某银行的管理后备人才素质模型案例：华为战略领导力素质模型案例：华润集团领导力素质模型5. 四维领导力模型：明道、趋势、优术、树人6. 领导者与管理者有什么不同7. 领导者的三个层级8. 领导力的五种境界9. 绩效管理12的关键点互动游戏：争做团队领导人第二部分 卓越领导力——锻造能把持大局的个人魅力1. 充分利用自己的领导魅力2. 伟大的品格造就伟大的领导3. 说到做到，信守承诺4. 凡事以身作则5. 勇于承担责任的大家风范6. 谦虚谨慎品自高7. 传

 罗明雄查看详情

课程提纲：第一讲、领导透视：理想领导者的特质1.引言2.员工心目中的领导形象3.领导者的角色转变(一)4.领导者的角色转变(二)5.领导者的六个特质6.领导权力和权术7.领导绩效的三个因素第二讲、领导关系：是资源也是杀手1.领导关系是一把双刃剑2.四种不同领导者的命运3.如何“管理”你的老板4.领导者如何处理与同事的关系5.领导者如何处理与下属的关系第三讲、诊断技术：下属的成熟度如何1.衡量员工发展层次的两把尺子2.员工发展的四个阶段3.员工发展层次的案例分析4.三种不同类型的人员第四讲、统驭技术：选择你的领导风格1.两种不同的领导行为2.四种不同的领导风格3.领导模型分析4.领导风格测试分析

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一章：执行的本质——结果导向大纲：1、执行不力的表现2、执行的定义3、结果VS任务4、结果思维5、猴子管理法6、外包思维7、《喜剧之王》的启示目的：1、了解执行的定义：执行是有结果的 行动;2、清晰结果与任务的区别：结果对价值负责，衡量结果的唯一标准是客户是否愿意为此买单3、树立职业化的理念：上一天班，拿一天工资就要提供一天的结果4、用外包思维来做事情：当领导给到我们工作时，就想想如果我是个个体户，如果公司把这件事情外包给我，我应该如何来做这件事情第二章：执行的落地——行为训练大纲：1、执行的入口2、执行四步曲3、四十八字真经4、选择题VS问答题5、《阿甘正传》的启示6、经典团队体

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一讲：领导力透视1、什么是领导力2、权力与影响力3、领导者的能力模式4、领导力是一种稀缺资源5、应对环境变化的魅力修炼6、驾驭团队的魅力培养7、自我否定与创新能力修炼8、塑造团队的精神领袖特质培养第二讲：领导者角色认知与魅力修炼1、领导者失败的现象2、影响力开发与塑造3、领导者的品格魅力4、领导者的榜样魅力5、领导者的心理完善6、领导者的角色转换7、领导者的思想观念8、领导者的自我管理9、领导者的EQ管理第三讲：领导者八大基本能力修炼1、领导者的基本品格素质2、语言沟通素质3、战略决策能力4、应变与危机处理能力5、团队塑造与用人能力6、信息处理能力7、驾驭组织的能力8、学习转化能力

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一讲：正确认识执行力一、企业需要优秀的执行者优秀的战略还需优秀的执行功利时代的企业执行之痛企业需要不折不扣的执行者罗文：执行的最佳典范二、执行力决定成败[想]和[干]哪个更重要没有执行力的“烂苹果”会被无情剔除员工执行能力的五大误区关注执行力就是关注企业和个人的成功商界“领军人物”谈执行力执行力的构成要素优秀执行者的五大特质第二讲：管理者的角色认知和心态调整一、定位不能错位二、定位不同，做法不同三、管理者在企业中的五种定位四、管理者的职业心态——全力以赴五、放下自己、工作敬业、做事到位六、主动积极、精明强干七、对自己负责第三讲：执行力的基本功——目标与计划控制一、先有蓝图，后有大厦

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一部分：执行力分析和培养第一讲：执行的缺失分析一、企业目标和结果中间的执行力缺失：1.为何不能成功和为何不能持续成功2.长不大、活不长分析二、什么是执行和执行力三、企业执行力构成要素：战略、系统、结构、人才、机制、文化四、为什么要执行力五、执行力缺失原因分析：1.高度集权的管理模式2.职责不清的管理层次3.不稳定的管理机制4.管理者的心态、素质……第二讲：执行力培养一、如何执行1.观念创新、思维改变2.身体力行，以身作则3.团队建设、形成合力4.天下大事，成于细节二、执行力的三大骨髓：1.人员流程及其实务分析2.战略流程及其实务分析3.营运流程及其实务分析三、如何培养执行力四、执行

 罗明雄查看详情

课程内容：第一讲：课程导入：领导与管理问题：领导与管理的不同思考、提问、讲解领导的来源——您知道领导艺术的祖师爷吗问题：你认为怎样的领导是一个好的领导思考、提问、总结第二讲：领导技巧之一领导模式的运用1.问题：在你的职业生涯中，曾遇到哪些类型的领导思考、提问、总结讲解：四种不同的领导模式2.问题：哪种领导模式最好思考、提问讲解：采用不同的领导模式取决于：下属的成熟程度工作的客观条件3.情景演练第三讲：领导权威决定领导权威的因素各种因素之间的关系案例分析树立领导威信的技巧第四讲：领导技巧之二授权的艺术1.问题：领导为什么不愿授权思考、提问、总结讲解：授权的障碍分析2.如何有效授权授权的步骤步骤一

 罗明雄查看详情

课程大纲：序篇：学习力是一个团队活力的基础，学习型组织1、学习学习学什么：观念态度，知识，技能，习惯。根源是态度2、一定在态度上多学习：故事、心路历程、原动力，听了一定要讲，欣赏式探寻，自己讲出来的效果才是最好的学习。3、更好的学习是教。激励别人的时候，最先激励的是自己。4、故事的魅力。每个人、每个组织都有许多故事，只要经过练习，每个人都可以成为说故事高手，把平面的人变成立体人。5、会开会。员工的心路历程，内刊、网站、文字不如视频，视频不如分享，有氛围有仪式就有感动，合影签名，相互的鼓励。6、多分享多讲，练口才激励人聚精神养氛围。7、学习的误区：多学即多益;要学学内行;学习就是输入(教是最好的

 罗明雄查看详情

第一节：领导力概述(一)、领导的概念(二)、领导与管理1、清醒中的困惑2、领导与管理的背景3、领导与管理的区别7、领导VS管理工作侧重点8、领导者与管理者的区别(三)、领导方式(四)、领导者Leader1、领导者定义2、领导者的重要性3、领导者的层级(五)、领导力Leadership1、领导力的定义2、领导的权与力3、领导力的组成4、错误观念5、大家对领导的期盼6、大家对领导力的理解第二节：特质领导力风格(一)、领导特质理论的产生(二)、领导特质理论的贡献与缺陷(三)、你是哪种特质类型的领导者测试题：请给自己打分测试题：你是哪种动物类型(四)、管理风格DISC1、DISC介绍2、管理风格3、[

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一部分：古老而常新的“读心术”九型人格概述1.九型人格是什么2.九型人格的起源及发展历程3.性格的形成因素4.九型人格与其他性格工具的关系5.九型人格的应用领域案例：九种性格与对应职场风格第二部份：“九型人格”与领导力开发1.广义、狭义、精辟注解系统理解领导力2.领导力本质3.领导力真谛4.九型人格与领导力发展案例：上、下级性格引发的冲突第三部份：九型人格系统工具一、剖析2号(助人型)1)2号助人型的核心特质2)2号典型人物代表：公众人物的性格分析3)看视频分析2号典型特征案例：著名儿童节目主持人：鞠萍访谈剪辑4)助人型领导者的领导优势5)助人型领导者的领导局限6)助人型领导者的领

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一讲：突破执行思维，定义执行真谛一、什么是执行(正确定义执行)1、什么是执行2、执行的最高境界：三“效”合一(做结果)3、不做结果的根源分析能力态度知识动力二、什么不是执行(要执行结果，先从打假开始)1、结果的三大执行假象：态度≠结果案例分析：空乘事件2、结果的三大执行假象：职责≠结果案例分析：俄罗斯人种树案例分析：苏州A金属制品公司3、结果的三大执行假象：任务≠结果案例分析：参展事件视频：小王与小张(平庸与优秀的差距)第二讲：锁定责任，收获结果：打造执行型人才一、锁定责任，收获结果1、什么是责任2、100责任的三个维度3、如何改变思维(模型)工具：练习：思维改变模型应用4、负责任

 罗明雄查看详情

课程纲要：第一讲：领导和领导力一、什么是七维领导力二、什么是领导领导如何看领导1、拿破仑论领导2、杰克•韦尔奇论领导3、基辛格论领导4、列宁论领导三、什么是领导力权威如何看领导力1、郭士纳论领导力2、德鲁克论领导力3、菲尔德论领导力4、约翰 • 科特论领导力四、领导者权力的5大来源案例分析：德兰修女领导力来源于什么五、领导者威信的4大支柱六、领导者的3种责任七、领导力表现的4种行为1、描绘愿景2、以身作则3、激励人心4、优化机制八、领导者的3大作用1、指挥作用案例分析2、激励作用案例分析3、协调作用案例分析小组讨论：管理者与领导者究竟有什么区别九、杰克·韦尔奇论管理者与领导者区别十、约翰•科特

 罗明雄查看详情

课程大纲：第一讲：什么是执行和执行力案例导学：1、李克强总理为什么发火拍桌子骂人2、西点军校给我们带来什么启示西点军校为什么比商学院培养了更多商业领袖西点军校的22条军规的精神实质是什么西点军校的钻石精神是如何打造出来的西点军校给我们培养执行力的启发是什么一、执行力5种视角的深度剖析1、什么是执行力的4大精神专注结果不屈不挠坚守承诺全力以赴2、什么是执行力的4大作风马上行动拒绝借口专注细节积极主动3、什么是执行力的6大系统4、什么是执行力6大过程5、3个层次的执行力个人执行力是什么团队执行力是什么企业执行力是什么案例：柳传志的执行力二、什么是价值百万的执行视频：美国航天飞机升空爆炸给我们的启示

 罗明雄查看详情