课程背景HR在企业中的作用重要吗？有不同的答案。说重要的，说明HR在企业中发挥着重要作用；说不重要的，说明HR的作用未能发挥出来。HR为什么没有发挥好作用，据我多年的经验总结，一个优秀的HR应具备以下素质：懂业务，懂管理，专业技能突出，心大、心狠却心静如水，勇担当、高承压，容不得差错、忍得了委屈，情商高、善于沟通……只有具备以上能力，他们才能在岗位上游刃有余，被大家高度认可，自己的职业才能有好的发展。一些企业在选拔HRD时，一切以业务导向找人，即从业务部门调人来管HR，其实这样的案例成功的并不多，大都以失败而告终。因为这些人用业务的思维来管人、做事、做业务，却忽视了HR本身就是一个专业，需要有

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课程背景过去两年，华为遭遇了外部的围堵和打压，全球经济受到挑战，在这样的情况下，华为不但活下来了，而且还保持了良好的发展。2020年上半年，华为实现销售收入4540亿元人民币，同比增长13.1，净利润率达9.2。面对复杂严峻的外部环境，华为无论财务还是团队士气都体现出众志成城、力出一孔的铁军风范。任正非曾经说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是华为的核心竞争力。”在《华为基本法》中写道：“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这句话说明华为从一开始就看到了，只有有效地管理人才，才能持续创造业绩。因此，华为秉持人力资本优先发展战略，在人才“选、育、用、留、管

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课程背景严酷的生存环境和极端低下的个体生产力，迫使早期人类学会了用集体的力量适应并战胜险恶的环境，延续生命。随着社会的不断进步，人们对社会及自身生存和发展规律的认识不断深化，集体力量大于个体力量，组织规模可以成为一种竞争优势，逐渐成为共识。基于这一认知，不同的组织出于各自的目的，都希望自身的规模不断扩大。其中最值得研究的是企业组织，特别是那些创造了人类经济史上最伟大奇迹的现代跨国公司。对企业来说，持续增长不仅是规模化过程中最重要的变量，也是组织健康发展的关键因素。一旦停止增长，企业就会逐渐走向衰败甚至死亡。因此，追求持续增长是每一个企业家的梦想。但严酷的现实告诉我们，大多数的企业都倒在了成长的

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课程背景近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。但是，很多企业在熟练掌握了工具方法的基础上依然会有很多困惑，而且越来越多接触到的企业实践也使我逐渐意识到企业对于绩效管理的应用可能进入了“神秘化”和“技术化”的误区。微利时期企业更注重绩效，但组织绩效是否转化为经营效益是每个企业都头疼的问题。虽然都陆续开展绩效管理工作，但效果并不明显，不但没有获得应有的效果，反而因工作分担和评估标准、结果兑现问题导致人际关系紧张，内部协调成本越来越高。绩效管理无疑是一种最先进的管理方法，然而，对于中国企业的HR人员来说，最关键的问题是如何高效推行

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课程背景激活组织，一直是企业的核心。杨国安教授提出的“组织杨三角”是仍员工思维、员工能力及员工治理三个维度出发，提出组织能力的建设需要围绕员工会不会、愿不愿意及组织能不能来打造。陈春花也谈道：“在组织与个体乊间的价值云动中，一斱面承认个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一斱面也更深刻地理解个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到真正释放。”如何激发组织与个体乊间的价值良性云动？如何在思维、能力及治理结构上达成一种内在的向上突破？如何达成内生性增长与外延式增长的共舞？宋老师结合对国内外数十家企业转型升级的案例研究，以及对国内企业转型升级咨询项目的成功实践，研发此课程，系统地挃导企业在智

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课程背景公司在飞速发展，业务在不断扩张，部门组织结构在不断膨胀变革……传统的金字塔式或职能式的组织结构已不能适应公司的发展。企业在国际化、多元化的战略方针指引下,一种横跨多个部门的职能团队矩阵管理模式诞生了，矩阵管理模式通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效地协调各项不同业务的发展； 更加柔性可扩展的组织结构模式，应对多元化竞争，以客户为导向的组织架构，实施差异化策略并实行多纬度的监控与检查，有效杜绝了相关问题，控制了项目风险。当今中国大量的高科技企业如华为、中兴、联想、海尔、海信等都在运用，并产生了良好管理效果。矩阵管理：让大象跳起舞来！IBM通

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