【设计背景】：近些年生产型企业对项目管理培训的需求呈井喷趋势。在交流过程中，发现此类项目比较集中的痛点体现在成本、质量失控，交期拖延。分析原因，比较常见且有共识的问题有：内部跨部门协作障碍，部门间推诿扯皮，导致项目计划无法落实；目标不清，需求不明，导致交付不达预期，而项目团队成了背锅侠；团队只关注指标，忽略实际欲解决的问题，为了做事而做事，造成资源浪费；进一步分析这些问题产生的原因，是商业模式的改变带来的管理模式的改变，比如：越来越多的业务从过去的大规模生产转变为小批量多批次，从而带来对项目灵活性的要求更高了；定制化、个性化的需求，使过去“正确的过程”不一定能产生当下“正确的结果”，正确理解需

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【设计背景】：概念区分：TOB类项目— 指有明确的甲方（企业客户），有具体需求（明确或不明确）。一般TOB项目的客户关系复杂，需求复杂，但能找到具体的来源。TOC类项目— 指面向的是个人用户。一般无合同级别的客户需求，是由企业战略或市场分析等因素驱动。TOC类项目的难点在用户画像，要超越个体需求捕捉功能痛点（及TOC项目的“用户”不是具体的自然人）TOG类项目— 是从ToB衍生出来的一种特殊划分，面向的企业为政府或相关事业单位，主要是根据每年政府投入的财政预算驱动，可以说是“指标驱动，为做项目而做项目”。TOG项目一般用户技术很大，需求有很多的不确定性。TOB类IT项目常见问题：需求管理能力不

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【设计背景】：概念区分：TOC类项目— 指面向的是个人用户。一般无合同级别的客户需求，是由企业战略或市场分析等因素驱动。TOC类项目的难点在用户画像，要超越个体需求捕捉功能痛点（即TOC项目的“用户”不是具体的自然人）TOB类项目— 指有明确的甲方（企业客户），有具体需求（明确或不明确）。一般TOB项目的客户关系复杂，需求复杂，但能找到具体的来源。TOG类项目— 是从ToB衍生出来的一种特殊划分，面向的企业为政府或相关事业单位，主要是根据每年政府投入的财政预算驱动。TOC类产品开发项目常见问题：“我以为用户需要”Toc类产品开发项目一个常见问题团队站在企业视角猜测用户需求，即比如“我要开发一款

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【设计背景】：项目销售过程中常见的3个痛点有：销售过程难预测，难于建立有效的销售规划和管理；销售行为靠关系，个人艺术难以复制推广；销售团队该如何建立有效的分工合作。本课程设计思路以一个标准化的项目营销流程为主线；从项目干系人协作、个人影响力建立2各维度深入；用真实案例为场景展开方法演练。课程设计为四个部分：整理项目营销中遇到的问题，聚焦典型问题；项目的成功是干系人协作的结果：此章节练习项目的阶段管理要点，干系人协作工具，团队共识工具及目标分解落地工具；建立个人非职权影响力：此章节从建立信任激发意愿2个维度展开练习，把柔性的个人影响力表象化、工具化。以辅助协作工具的应用。解决第一天的问题：此章节

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【设计背景整体说明】：前言在培训过程中，越来越多的企业希望能有一套实用的、让员工能力得到快速提升的系统课程。而项目管理需要的事一套综合能力，不仅需要技术能力，还需要需求及目标管理、干系人协作、团队激励能力等。对于课程知识点的的结构依据如图《项目管理能力进阶模型》设计，深度主要围绕P1P2两级。达到P2级的能力，已基本能管理企业里的常规项目。全 分4个阶段，共8天。企业可根据自身情况选择合适的组合。阶段要点说明一阶段：成长为项目经理—通过模拟场景分析建立对项目管理特征、方法的认知。具备用项目管理视角跟进项目工作的能力。二阶段：项目管理工具的深度演练—以企业真实案例为载体，对项目中常用的一些工具方

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【课程设计概述】：课程需求信息整理：客户是圣牧高科，产品为乳品，可归类为快消品研产销；本期学员大半为营销岗位（业务、渠道），对项目管理认知较少；因学员为中层，有较多的职场经验，所以把课程设计为情景演练+项目复盘2个阶段，各2天本课纲为情景演练阶段（2天内容）课程设计要点提炼：营销类项目实施的常见问题是团队只顾做事，忽略了交付成果与预期目的的关联。导致的结果是大家都很忙，但成效不尽人意；Toc类产品或项目另一个常见问题团队站在企业视角猜测用户需求，即“我以为用户需要”。企业在发展到一定规模后，项目实施过程跨部门协作不畅是比较突出的问题，大家都在自己的职责范围内做事，因而对市场需要的跨部门协同响应

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