胡八一老师的内训课程
部分：传统考核与量化考核的区别1.0传统考核的主要内容与形式2.0量化考核的主要内容与形式3.0传统考核与量化考核的区别第二部份 绩效考核量化的"8 1"技术1.0归纳考核项目---如何确定关健考核项目2.0列出计算方式---如何列出考核项目的计算公式3.0界定项目内涵---如何界定考核项目的内涵4.0确定项目目标---如何量化考核项目的数据指标5.0权重项目配公---如何计算并分配项目的权重配公6.0制定评分规则---如何制定抛物线式的评分规则7.0定位数据来源---如何确定绩效数据的来源8.0区分考核周期---如何确定不同项目的考核周期第三部份 绩效考核系统的执行1.0绩效考核的常用方法2
讲师：胡八一查看详情
导语：一个公式解决两千年的哲学难题：如何定量分析人性本善还是人性本恶？篇 绩效考核简论1.0 传统考核与量化考核的区别1.1 传统考核1.2 量化考核（A）1.2 量化考核（B）1.3 传统考核与量考核的区别1.4 绩效考核的收益成本的降低效率的提高积极的加强2.0 考评中各级主管的责任区别2.1考核中HR主管的责任建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法对其他部门主管培训考评的技能监督考评体系的运行，更新考评系统2.2考核中直线主管的责任提供考评要素、定义、权重配分与下属共同制订考评标准公正地对下属进行评价3.0 考核评估的主要内容第二篇 绩效量化技术1.0 归纳考核项目1.1从职责描述
讲师：胡八一查看详情
导语：要想能够很好地诊断人力资源管理状况，必须要求诊断者对人力资源管理系统有深厚的理论基础和丰富的实际经验。如果诊断者不具备以上条件，那么诊断者可以先对照本教材的内容进行自我诊断和完善。上 篇 人力资源管理工作盘点 1.0 何谓人力资源管理诊断2.0人力资源管理诊断流程◆ 确定诊断课题◆ 进行调查研究◆ 论证诊断方案◆ 形成诊断报告3.0人力资源管理工作盘点4.0人力资源管理诊断内容5.0人力资源管理诊断方法◆ 面谈法◆ 阅读法◆ 观察法◆ 问卷法中 篇 如何做人力资源管理诊断 1.0组织机能诊断案例:XX公司组织架构图1.1组织架构设计诊断1.2关于副职设置诊断1.3组织运行效率诊断◆ 管
讲师：胡八一查看详情
天 部分：传统考核与量化考核的区别 1. 传统考核的主要内容与形式 2. 量化考核的主要内容与形式 3. 传统考核与量化考核的区别 第二部份绩效考核量化的"8 1"技术 1. 归纳考核项目---如何确定关健考核项目 2. 列出计算方式---如何列出考核项目的计算公式 3. 界定项目内涵---如何界定考核项目的内涵 4. 确定项目目标---如何量化考核项目的数据指标 5. 权重项目配公---如何计算并分配项目的权重配公 6. 制定评分规则---如何制定抛物线式的评分规则 7. 定位数据来源---如何确定绩效数据的来源 8. 区分考核周期---如何确定不同项目的考核周期 第三部份绩效考核系统的执行
讲师：胡八一查看详情
部份 绩效量化技术——八因素运用 1.0因素一(归纳法)：如何确定关键绩效项目（KPP） 1.1如何从《岗位说明书》中归纳KPP ◆ 职责的见证行为 ◆ 描述项目的三个维度 ◆ 选择KPP的四大原则与方法 1.2如何从企业年度经营计划中归纳KPP ◆ 七大行业的经营侧重点与KPP ◆ 同一企业四个阶段的经营侧重点与KPP 1.3如何从工作计划中归纳KPP ◆ 工作行为的KPP ◆ 工作目标的KPP 2.0因素二(数理法)：如何列出项目的计算公式 ◆ 比例型计算方式及其运用 ◆ 统计型计算方式及其运用 ◆ 倒扣型计算方式及其运用 3.0因素二(逻辑法)：如何界定
讲师：胡八一查看详情
一.为什么中国企业的老板与高管职业经理人成功相处的案例不多？ 1、成功案例分享与原因分析； 2、失败案例分享与原因分析； 3、演练：《万能原因分析工具》推荐，让你轻松得出结论二.企业何时需要引进或提拔高管职业经理人？ 1、八卦思维方法得出的结论 2、佛家思维方法得出的结论 3、儒家思维方法得出的结论 4、现代企业理论得出的结论 5、演练：思维方法推荐，对照你的企业得出结论三.成功引进或提拔高管职业经理人必须具备的五个分析维度 1、内部环境分析：你需要他吗？他来了能生存吗？ 2、外部环境分析：能找到他吗？随缘还是寻求？ 3、匹配或互补分析：他能与你合得来吗？ 4、需求与擅长分析：你需要的特